同样都是吹风机，戴森凭什么能动辄卖到三四千块钱？
三摄、四摄、五摄……为何手机摄像头越来越多？
在喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬等众多奶茶品牌强势主导之下，蜜雪冰城凭何杀出重围？
这些商业现象背后的密码都是竞争。
竞争，一切商业问题的源头。商业的本质就是竞争，品类在竞争中壮大，品牌在竞争中发展。竞争具有普遍性，不以人的意志为转移。通常来说，竞争会在两个不同层次中展开，一方面是品类内的竞争，比如洗发水品类内主打去屑、柔顺、防脱、头皮护理等品牌间的竞争，另一方面是品类外的竞争，比如可乐和凉茶、方便面和外卖、手机和电视，因为满足的消费者需求存在交集而产生竞争关系。不管是品类内还是品类外的竞争，竞争的一个制胜武器就是“先胜而后求战”，在未开战之前就计算好敌我双方的天时地利人和，在对自己有利的情况下再开战，才能做到稳赢！那么如何做到先胜而后求战，打败竞争对手呢？
智愚观点：打败竞争对手，有且只有三种方式“人无我有、人有我优、人优我廉”。
01人无我有
人无我有，即差异化。通过提供竞争对手没有的产品或服务，满足消费者个性化需求，在市场中形成差异化竞争优势。戴森之所以从一众电器品牌中脱颖而出，很大程度上源于其发明了市场中没有的无叶风扇、真空吸尘器、高速数码马达吹风机等差异化产品。
智愚与容声携手打造的WILL冰箱作为冰箱行业的现象级产品一度蝉联万元以上冰箱畅销榜第一型号，背后的核心正是源于其差异化的爆品设计，通过复刻果蔬生长的最佳条件“水+光+洁净环境”，首次创新性的在冰箱中加入“补水装置、补光技术以及主动杀菌模块”，让果蔬在冰箱中继续生长，鲜如现摘。并通过超级广告语“放在冰箱里，继续长7天”精准形象传达产品核心差异化价值，成为近几年来冰箱行业的超级爆品。
02人有我优
人有我优，即打造相对优势。积极发现对手的不足，将其转化成自身优势，提供更优的质量、性能或服务。比如同样是手机摄像头，你有2个，我就配置4个，主打拍照效果好，同样是手机，OPPO“充电5分钟，通话2小时”主打快充，都是通过聚焦某一消费者需求点，建立起超越竞争对手的相对优势，从而赢得竞争。值得注意的是，与差异化优势不同，人有我优带来的相对优势短时间内效果很好，但也相对更容易被竞争对手复制。
在容声WILL高端冰箱成功之后，智愚又与容声迎来了下一年的合作，重点围绕中端冰箱打造创新产品，与高端冰箱不同，中端冰箱对成本要求更严，市场竞争更为激烈。如何在不过多增加成本的前提下，在海尔、美的、美菱等一众强势品牌中突围，打造竞争力强的产品？当时中端市场主力品牌多围绕杀菌净味展开，比如美的冰箱的19分钟急速净味，美菱冰箱借势推出10分钟快速净味等。本着守正出奇的原则，在同等价位的冰箱将冷藏室杀菌速度作为主要诉求点时，我们为容声找到了“冷冻室杀菌净味”这一相对竞争优势，通过打造冷藏室冷冻室双重杀菌净味的“双净”冰箱，让容声冰箱在中端产品上杀出重围，销售再创新高。双净的成功也为容声冰箱赢得了产品持续迭代、引领行业的时间，同时智愚也算是为广大消费者谋取了福利，填补了冷冻室杀菌的空白，一定程度上推动了行业技术的革新。
03人优我廉
人优我廉，即成本领先。侧重于成本控制和价格竞争。注意这里的价格竞争不是要陷入“价格战”的死循环，而是以薄利多销为导向，通过总成本领先等方式摊平降价带来的低毛利。比如蜜雪冰城之所以能够在喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬等的强势主导下脱颖而出，主要得益于其前期专注于下沉市场的低价格策略。而低价格策略的背后是蜜雪冰城通过在产品配方上进行了针对性的设计，通过使用奶茶粉、果酱等作为原料调配，大幅降低了原材料的损耗和物流成本。虽然这种方式生产的奶茶在口感上可能不如手工制作的奶茶，但在其定价范围内，蜜雪冰城提供了性价比极高的选择，即“同等价格的没有它好喝，同样好喝的没有它便宜”。
低价的终极形式就是免费，有这样一家企业就是靠价格战起家，他的名字叫吉列。吉列剃须刀在全球的占有率长期高于60%，然而在创业初期，吉列一整年还卖不到100个刀片。吉列的爆发就是源于他的一个免费策略。他把剃须刀拆成刀架和刀片，刀架通过免费的礼品形式送给美国陆军、银行、百货商店等地方，而这一批人就成为了吉列的源点用户，因为刀架可以一直用，刀片却要频繁更换，于是吉列的刀片销量猛增，一年以后就卖掉了一千多万个刀片。这里的刀架是流量品，通过低价或免费送给客户，刀片是消耗品，是收益来源。这里要特别注意，流量品付出的成本要通过消耗品的收益来收回，不然就成了公益品。
总的来说，人优我廉的竞争策略核心有两个方式，一是通过总成本领先战略，以价换量，二是通过设置流量品和消耗品的配合，将价格战变成赚钱的方式。具体采用哪种方式，需要结合具体产品做出选择。
你们是通过哪种方式打败竞争对手的，欢迎评论区交流分享！
