第一部分 项目管理知识体系指南
1.2 基本要素
本章描述了从事项目管理和了解项目管理领域所需的基本要素。
1.2.1 项目
项目是为创造形的。
独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
u 独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：
n 一个独特的产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级版或修正版，也可能其本身就是新的最终产品（例如一个最终产品缺陷的修正）；
n 一种独特的服务或提供某种服务的能力 （如支持生产或配送的业务职能）；
n 一项独特的成果，例如某个结果或文件 （如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）；
n 一个或多个产品、服务或成果的独特组合 （例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中心服务）。
某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作 本质上的 独特性。例如，即便采用相同或 相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性（例如位置、 设计、环境、情况、参与项目的人员）。
项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人； 可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
项目的例子包括（但不限于）：
n 为市场开发新的复方药；
n 扩展导游服务；
n 合并两家组织；
n 改进组织内的业务流程；
n 为组织采购和安装新的计算机硬件系统；
n 一个地区的石油勘探；
n 修改组织内使用的计算机软件；
n 开展研究以开发新的制造过程；
n 建造一座大楼。
u 临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束： n 达成项目目标； n 不会或不能达到目标；
n 项目资金缺乏或没有可分配资金；
n 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；
n 无法获得所需人力或物力资源；
n 出于法律或便利原因而终止项目。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、材料或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。
u 项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见图 1-1）。 在项目开始之前，通常将此时的组织描述为 “当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。
通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。关于项目管理和变更的更多信息， 请参见《管理组织变更：实践指南》[6]。
u 项目创造商业价值。PMI将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有的、无形的或两者兼有之。在商业分析中， 商业价值被视为回报，即以某种投入换取时间、 资金、货物或无形的回报（参见《从业者商业分析：实践指南》，第 185 页 [7]）。 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、 无形的或两者兼有之。 有形效益的例子包括：
n 货币资产； n 股东权益； n 公共事业； n 固定设施； n 工具； n 市场份额。
无形效益的例子包括： n 商誉；n 品牌认知度； n 公共利益； n 商标； n 战略一致性； n 声誉。
u 项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类（见 图 1-2）： n 符合法规、法律或社会要求； n 满足相关方的要求或需求； n 执行、变更业务或技术战略； n 创造、改进或修复产品、过程或服务。
这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。 领导者应对这些因素，以便组织持续运营。项 目为 组织提供了一个有效的途径，使其能够 成功做出应对这些因素所需的变更。这些因素 最终应与组织 的战略目标以及各个项目的商 业价值相关联。 表 1-1 展示了如何将示例因素归入一个或多 个基本因素类别。
表 1-1 促成项目创建的因素示例
1.2.2 项目管理的重要性项目管理就是将知识、技能、工具与技术应 用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：
u 达成业务目标； u 满足相关方的期望； u 提高可预测性； u 提高成功的概率； u 在适当的时间交付正确的产品； u 解决问题和争议； u 及时应对风险； u 优化组织资源的使用；u 识别、挽救或终止失败项目； u 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）； u 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）； u 以更好的方式管理变更。 项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致： u 超过时限； u 成本超支； u 质量低劣；u 返工； u 项目范围扩大失控； u 组织声誉受损； u 相关方不满意； u 正在实施的项目无法达成目标。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、 时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化越来越快。为 了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够： u 将项目成果与业务目标联系起来； u 更有效地展开市场竞争； u 支持组织发展； u 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响（见 4.2 节）。
