项目管理，作为新一代“进化型”打工人的重要底层能力，在。具备项目管理能力的程序员，无疑会在这个程序员严重同质化的局面下，拥有更多的竞争优势。

因为说到底，项目管理是一种组织整合能力。在传统的组织模式下，你只需要做好组织中的“螺丝钉”就好了。但是超级个体时代的到来，会让项目管理这种组织能力，逐渐迁移到每个个体上，成为个体底层能力中全新的扩展接口。

什么是项目管理？

项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学与技术。

在《项目管理知识体系指南》中，对想项目及项目管理的定义如下：

项目是创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作

项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

具体来讲，项目管理就是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的实际、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。

十大知识领域

项目管理的知识体系，可以分为十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理、采购管理。其中，进度、成本、质量、范围是4个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人是5个辅助领域，整合管理为整体领域。如下图所示：

在了解了这些过程方法后，不管做什么事情，都可以按照项目疳的框架和方法去做。比如，公司最近有大量新员工入职，多个项目上跨部门协作较多，领导希望你组织一场跨部门的篮球比赛，以让大家以最快的速度熟悉起来。

在接到这个任务后，我们可以尝试从以上十个角度，快速地进行完整而有效的分析思考：

干系人管理：与谁相关？

首先，需要弄明白一件事：在这个活动中，哪些人会是你的干系人？干系人的诉求是什么？

例如，项目发起人，对项目的诉求/期望，是增进团队协作，提升凝聚力。HR部门的诉求是体现公司关怀，实现劳逸结合。普通员工的诉求是展示个人魅力，放松心情。

接下来就需要确定：如何管理协调好干系人的期望与影响？活动过程中的各类决定，都需要谁来拍板？干系人以什么样的方式参与？

范围管理：做什么？

明确干系人的诉求后，就可以进一步来划定项目交付的范围了。在这个过程中，主要任务是搞清楚，需要做哪些事情，才能更好的达成各方的期望。

比如，这次比赛的预期目标具体是什么？是更关注活动的参与度和投入度、部门之间的合作交流，还是活动的对外影响力？活动的方案最终是围绕预期目标来设计的，有了方案后，再进一步明确活动前、活动中、活动后分别要完成的具体工作。

进度管理：花多长时间？

把理想变为现实，需要一步一步的来。进度管理，就是说要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。

成本管理：花多大的代价？

这里需要思考，活动预算有多少？资金什么时候到位？如何使用？需要去关注整个预算中成本最高的开销是什么，然后要判断这笔投入可能带来的收益，也就是说钱是否用在了刀刃上？需要全局的视角去思考，如何更高效的管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果。

质量管理：达到什么要求？

从这个角度，需要确定这次活动圆满完成的标准是什么，是参与人数、参与部门数、参与者满意度、管理者满意度、还是对外传播效果？然后以终为始，引入必要的流程和方法，以保障活动效果的达成。

资源管理：有哪些内部资源？

从这个角度，需要知道，从公司内部有哪些核心资源可以使用？比如宣传渠道、设计人员、经费支持、场地支持，还有哪些人员可以作为志愿者支撑活动？

采购管理：有多少还要买？

确定了公司可以使用的资源后，剩余的资源，哪些是需要外部购买的，哪些工作是需要外部人员支持的？经费有限的情况下，是否可以通过交换资源的方式，来获更多的外部支持？

沟通管理：如何管理沟通？

从这个角度，需要考虑，活动策划团队、执行团队分别通过什么方式进行项目沟通？与发起人及赞助方的沟通方式及频率是怎么样的？如何保持团队内外项目信息的高效传递，使用什么方式来同步进展？

风险管理：如何应对风险？

从这个角度，需要考虑，哪些风险可能会妨碍这次篮球赛的成功举办，比如天气因素、场地因素、交通因素、费用因素、物料供应延期、内外部正常变化导致活动被喊停、业务压力大导致兼职志愿者流程等等，需要提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略。

整合管理：如何实现整体最优？

从这个角度，需要考虑，作为整个活动的大总管，该如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标，“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。

不管是多难多复杂的项目，所包含的要素无非是以上这些，都可以借鉴这个框架进行拆解，逐个梳理，快速理清头绪。

五大过程组

在质量管理领域中，有个戴明环（PDCA循环），意思是做任何事情，都要经过规划、执行、检查、行动这四步。可以说，这四个步骤，提供了一个简易的思考和做事框架，需要注意的是，这个循环并不是运行一次就结束了，而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单，实际上，越简单的东西，就越普适。

在项目管理领域，遵循PDCA的法则，将所有的项目管理活动，分为了五大过程组，分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

启动过程组（千里之行，始于足下）

在启动一个新项目或新阶段时，首先要建立项目章程，并且通过启动会去公开确认。启动会的作用，就好比一个大型的推土机，是面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。

如果涉及到跨部门的项目，启动会就更加重要了。项目经理要积极创造一个场合，邀请更高的管理层出面，讲清楚项目的背景、目标和重要性。除此之外，启动会也是项目管理人员获得公开授权的有效方式，可以让你之后的推进工作更容易开展。

规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）

规划过程组可以说是项目管理工作中最为繁重的一个环节了。如果说启动是要明确目标，那么，规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。对规划过程组进行有效管理, 可以更容易地获取干系人的认可和参与。

你需要根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。对于一个复杂项目来说，规划通常是一个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项，而远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化，不断更新。

执行过程组（言出必行，行之必果）

规划做好之后，就是考验执行力的时候了。这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。

如果在启动和规划环节做好了，到了执行环节，项目经理反而会轻松一些。这就好比汽车在高速上跑起来之后，如果你设定了 100 码的定速巡航，汽车自己就会执行运转。这时，你的工作更侧重于确保项目一直在正确的轨道上，确保各个环节按照规划进行，并且能够真正做到位。

那么，怎么来判断是否做到位了呢？这就要讲到监控过程组了。

监控过程组（审时度势，沉着应变）

执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时地调整各方，以更好地实现目标。

为了做到这一点，你需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。

收尾过程组（慎终如始，则无败事）

在这个阶段，需要交付项目成果，组织团队的复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。

不管项目成功与否，“趁热”复盘，都是极为重要的一步，虎头蛇尾其实是最应该规避的毛病。

总结

实际上，项目管理工作的涉及面非常广。关于项目管理的职责定位，不同组织在实践应用的过程中，给出的定义各不相同。基本上可以提炼总结成 12 个字：保目标，助决策，提效能，促协作。保目标、助决策是要打通从战略到执行的闭环，提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环。

项目管理是一门实践科学，并不会有什么一招制胜的银弹，但是，只要在工作过程中认真思考，谨慎实践，就必定会在项目管理领域有所成就。