王亦东在汉高的十多年里顺风顺水，一路做到全球副总裁、亚太区CFO，有足够的理由继续下去；但在同时，他十分清楚，这几乎已经是一个中国人在跨国公司的顶点了。在跨国公司的管理架构下，区域管理者始终无法摆脱集团总部的影子。“所以我有个理想，就是不希望上面有个集团总部在领导你，而是自己可以去主导，去帮助有潜力的公司成为一家全球化的企业”，王说。

那为什么是健合集团呢？王亦东给出了三个原因：

首先，健合集团是行业领袖，作为中国最大的婴幼儿奶粉企业，旗下还有澳洲最大的营养保健品公司Swisse和美国婴幼儿食品品牌HealthyTimes，这些都体现了它的行业实力；

第二，健合集团正处于一个全球化的过程之中，自己的跨国公司经验正好可以有用武之地，匹配度非常高；

第三，由于健合集团本身是香港主板上市的公众公司，过去他主要是内部沟通，现在则要承担对外部资本市场的沟通，还包括国际并购的管理，这是新的拓展；

总体而言，既十分匹配过去的背景，又有一定的学习和提升的空间，这是王亦东最初选择的依据。而如果放到更大的范围去看，就会发现，他在加盟之后所着力推动的一系列工作，同样也是其他一些企业正在和将要做的，这些事情共同反映出一些趋势，代表了当下企业的运作方向，身处其中的王亦东对此有着日益深刻的理解。

王亦东

H&H（健合）集团（原合生元集团）CFO

纽约大学斯特恩商学院MBA

AICPA

ACCA

王亦东先生现负责健合集团在中国大陆、香港、澳洲、 北美以及欧洲的全部财务、战略、资本运作及并购工作。在此之前，他在汉高集团担任集团全球副总裁和亚太区首席财务官，包括曾在摩根大通、LG、飞利浦等公司和国家商务部任职。

财务大趋势之——融资

王亦东入职健合集团之后，承担着几项重要的工作，其中之一，便是确保融资渠道的畅通。2016年可以说是健合集团的融资年，集团进行了多个渠道的融资，包括发行债券、银团贷款等，而且吸引的都是国际顶级的金融机构。

获取资金的方式有很多，对于融资方案的选择，王亦东说，一方面是考虑融资成本，一方面是融资风险，所以他当时给公司董事会做了很详细的分析报告，包括最佳的资本结构是怎样的，不同融资渠道的配置比例是这样的，在这个详细的规划基础上再去谈融资。

而作为融资方，CFO也需要知己知彼，才能更好地达成投资合作。那么什么样的企业更容易获得投资方的青睐呢？王亦东结合健合集团的例子做了解释：

第一，未来要有一个很强的增长预期。为什么健合集团要花费63亿买下澳洲品牌Swisse，因为健合集团原来主要的婴幼儿奶粉业务只是消费者一个阶段的消费选择，这对于企业未来持续的增长和品牌影响力的发挥是不利的，而通过收购Swisse这个营养保健品品牌，使得健合集团覆盖完整生命周期，市场空间一下就打开了。

第二，要有健康的盈利水平。健合集团的产品定位是在高端的，更多的是在产品功能和差异化上和对手竞争，因此利润率要高于平均水平。Swisse斥资独家冠名了去年京东双十一直播晚会，也显示了健合集团占领高端市场的决心。

第三，业务风险必须可控。健合集团的婴幼儿奶粉市场属于刚需，而营养保健品这一块一直是主打天然、绿色、健康理念的，符合消费的发展趋势，受经济波动的影响较小。

古人云，兵马未动粮草先行。企业要在经济增速下滑的阶段赢得竞争，要进行国际化的布局，必然需要财务资源的大力支持，仅靠企业自身的积累很难匹配这种节奏，借助资本市场的力量将变得越来越普遍和成熟，2016年A股IPO家数和融资额创近五年新高也印证了这一点。这是王亦东谈到的第一个趋势。

财务大趋势之——价值创造

财务过去是一个内部服务支持的部门，现在正在发生转变。王亦东在健合集团对财务团队的定位就是“引领价值创造的业务伙伴”。为了实现这一目标，他一方面在内部挖潜，确保会计核算和报表的质量，另一方面从管控的角度切入，探索业务发展的方向和机会，帮助业务部门提高他们的盈利水平。同时，通过跟投资人沟通，为企业融资，这些工作本身就为企业创造了价值，使得财务不只是一个成本中心，而是变成盈利中心。

在王亦东的主导下，去年公司开始对原有的预算体系重新进行了梳理，一个指导思想就是要让财务人更多地走出去，贴近业务。他们制定了整年的回顾计划，按照这个计划，公司的FP&A团队会根据一套完整的绩效评估办法，去全国每一个大区的每一个办事处，为他们做评估和分析。通过这样的方式，一方面使公司每个月能及时了解各个区域的情况，另一方面也让财务担负起一个参谋长的角色，帮助业务识别风险的所在，给出一些有价值的建议，比如哪里可以重点投入，哪里需要收缩……，帮助区域负责人增加额外的销售和利润。整个体系重建的过程并不容易，包括他在内的很多团队成员都到过这些办事处，和一线的业务同事坐下来谈，了解他们的难点和痛点。经过去年四季度的试运行，今年这一机制已经正式开始执行。

为了更好地帮助企业适应市场的变化，作为财务管理者，需要对业务流程和组织的变化有更好的了解，善于进行跨部门的合作，并且在前端为业务的发展创造更多机遇。这是王亦东谈到的第二个趋势。

财务大趋势之——国际化

第三个趋势当属国际化。王亦东认为，未来公司要实现盈利的最大化，就必须最大范围地利用好全球的资源。比如健合集团，已经是国内婴幼儿奶粉的第一名了，如果把眼光只放在国内市场的话，未来的增长空间就很有限；另一方面，从整个供应链角度来看，如果单纯地在国内生产销售或者再出口，未必是一个最佳的选择。现在国际分工合作已经非常成熟，不同地区的要素禀赋也不相同，充分利用这一点，才能够实现企业资源的最佳配置。在王亦东看来，中国企业国际化的风口已经到来。

在开拓国际市场过程中，健合集团采用的一些方法也值得借鉴。在营养保健品行业，品牌的作用要比技术行业更高，所以就通过收购Swisse，利用这个已经获得国际认可的澳洲第一品牌进一步开拓美国和欧洲市场，这样就化解了很多障碍；从渠道上来说，在遥远的一个新市场自建渠道的成本和风险是很高的，那么在英国、意大利等一些国家，Swisse就和宝洁合作，由它来进行分销。整个过程要考虑成本低、风险小的方式，而不是在环境还很陌生的情况下，贸然投入大量资本。对财务来说，在这些业务运作过程中，必须考虑这样的投入产出是否适合去做，同时要判断公司的资源是否能够支持、如何去匹配。

这些趋势变化也给企业的整个财务团队提出更高的要求。对于CFO层面，王亦东重点提到两个难点，一个是对业务的理解和管控能力，这是坐在自己办公室没法做到的，需要在日常工作中定期会去跑市场，跟一线的销售团队一起拜访客户，包括以轮岗形式亲身从事业务方面的工作，才能够有所体会。另一个就是沟通能力的加强。如果是规模比较大的公司，部门会比较多，很多部门决策、公司决策都会跟CFO相关，那么你能不能积极主动地去协调，能不能参与和影响整个过程就很重要，而不只是被动地听别人的意见和要求。如果是独立上市的企业，还要跟资本市场去沟通，这方面能力的要求就更高了，因为沟通的结果可能直接在股价上反映出来。

对于财务团队，王亦东认为应该提升他们的综合能力，给予他们更灵活的发展空间。他正在思考一个新的思路，在公司收购的这些国外的企业里，财务团队也有很优秀的人才，能不能把这些资源利用起来，让他们参与到集团的工作中来，扬长避短。“既然是国际化，那么财务团队的资源也应该放到国际的平台去配置”，王说。

市场竞争总是变幻莫测，企业内部每一项职能、每一个岗位也都经受着变革的洗礼。回顾过去经历的种种，再想想将要做的事，王亦东说：“我希望做一个变革者，永远去拥抱变化”。他信仰一句话：要活就要像明天你就会死去一般活着，要学习就要好像你会永远活着一般学习。他把这句话也送给财务路上同行者。