2021年12月20日 星期一 晴
曾国藩以书生领兵，创建了湘军集团。如果从带兵打仗这个方面来评价曾国藩的话，那么他的确不行，凡是曾国藩亲自指挥的战斗，几乎都是败仗。因为屡败屡战，他曾经数次轻身，所幸被人救起，才有了他后来“中兴第一名臣”的美誉。
曾国藩在早期作战失败的经历中总结出自己只要一线指挥的话，则战役必败无疑，从此决定不再亲临战场。说来也怪，此后无论是安庆之围，还是天京之围，这些取得赫赫战功的战役，曾国藩都是遥控指挥，都等到城池被攻陷以后才前往。真是“运筹策帷幄中，决胜千里外”。
看来曾国藩是“帅”而非“将”。其实，作为全军的统帅，能否指挥一场局部的战争并非那么重要，其关键的问题在于战略谋划和识拔人才。就这两方面来说，曾国藩几乎没有什么漏洞，尤其在识拔人才方面，曾国藩可谓超越古今。在他的鉴别之下，哪些人可用，哪些人不可用，或是哪些人可成大器，几乎没有失算过。
帅才和将才是不一样的，所谓将才就是“能领兵者”，带兵打仗，冲锋在前线；所谓帅才就是“能将将者”，指挥将领的。帅才与将才的提法沿用于久远的战争历史。帅是统筹战争全局的，是军队首脑、第一责任人，故又称“统帅”、“元帅”。
帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维，不局限于某一领域，其学识、涵养、思维的覆盖区域比较广，上知天文，下知地理，通晓军务，还要料敌于先，临阵决断，是一位全能型人才。智商、情商、逆商都很高。在处理问题上往往是举重若轻，沉稳而大气，泰山崩于前而面不改色，黄河决于口而心不惊慌。
而将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领部属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。这样的人精于专业技术，不善与人交往。
偏重于执行层面，相对简单一些，主要任务有二：一是带好手下的兵，二是执行帅令。士兵接触更多的是自己的将，所以作为一个“将才”，首要的是为士兵树立榜样，以身作则，让士兵服你。同时，要具备一定的管理能力和执行能力，能够独当一面。
总体而言，帅才与将才的区别就在于：帅才统观全局、把握整体，具有更敏锐的洞察力和创新能力。帅才更善于机会的把握，更知微见著！曾国藩的谋略、智慧适合做一个统帅，把他放在“将”的位置上就只有失败。所幸他自己也及时认识到这个问题，主动远离一线战场，而是场外指挥，这样，他的优势、长处就发挥出来了，从此，势如破竹，所到之处都是胜利的旗帜。
古时，一场战争能否取胜，往往得益于将与帅的密切配合。而在现代社会，一个单位能够持续地走在前列，也取决于决策层与中层之间的默契程度。在一个单位人才的管理运用上，如果管理者能够很好地识别将才与帅才，根据其特性重点培养，将其用在合适的位置上，做他自己喜欢的事情，这样才能在激烈的竞争中决胜千里！
将才和帅才是可以相互转换的，也有天性之分，具体要看经历、环境和特质。帅才不是做具体事务的，而是统筹谋划的，将才才是带领专业团队在一线冲锋陷阵的。在实际的人才管理活动中，还是有许多本质的不同，单位管理者需慧眼识才，灵活运用，将不同特性的人放在适合的位置上，这样才能发挥一个人最大的主观能动性和他本身的优势。
如果把一个帅才放在将才的位置上，可能这人就只有一败涂地，就像曾国藩早期时候屡战屡败。而如果把一个将才放在帅才的位置上，那可能就会全军覆没，这样的人只会带领士兵一味往前冲，不懂谋略，识别不了别人的机关、暗算，最后往往带着大伙儿朝陷井里跳。
一个人要有自知之明和知人之明，要看清楚自己有哪方面的才能和素质，要明白自身的长处和短处，把自己摆在适当的位置，这样才能完成自己的使命。而且做为管理者也要看清楚别人的才干适合在哪个位置，要把对的人放在对的地方，这样才能扬其所长，避其所短，让他可以做自己喜欢的事情，最大限度地发挥他的长处。
