序：我们的“低成本“其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。
一、前端防杂：加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。
品种多样化向来是高端市场的代名词，高复杂成为竞争优势：它提高了准入门槛，限制了竞争对手。高复杂度是小批量、多品种行业的共性。复杂度的好坏取决于客户是否愿意埋单。
价格由市场决定，成本由复杂度决定。
产品的复杂度会带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升。流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。
职责不清，得靠明确主要流程来解决。
职能存在的原因：内外部客户的需求-服务只能，监督和约束其他职能-监督职能。
要降成本就要从降低产品、组织和流程的复杂度开始。第一步是降低产品的复杂度，精简产品或产品线，即精简客户（有效客户、小学部改革）。第二步就是降低组织的复杂度（员工治理、三率一量）。第三步是精简流程（提效率，人力流程、制度梳理）。
客户往往不懂。一流的营销会解释给客户，分析优劣，帮助客户做好决策；二流的销售会跪受笔录，把一流非标准的需求传递给设计。销售需要从订单管理上升到客户需求管理。客户端的管理需求，即通过正面影响客户的需求，把需求的复杂度降低，在根子上控制产品的复杂度。
在产品标准化和设计优化上，设计得有责任感。第一，对于前端（营销），设计需要管理需求。第二，对于后端（供应链），设计要支持设计降本，帮助改善供应商关系。第三，控制设计自己能够控制的产品复杂度。
二、后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。
后端减重需要提高供应商的选择管理能力，以推动轻资产化，提高资产的周转率，改善企业盈利水平。
并购是供应链管理能力不足的替代品：当没有能力借助市场来有效获取资源的时候，企业就会走竖向集成的路，通过并购把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。
轻资产管理意味着与供应商的深度合作，深度意味着只能跟数量有限的供应商合作。
供应商集成：优化设计来降低设计决定的成本；把流程与公司对接起来，以降低交易成本；提高生产工艺控制，降低生产成本。
三、中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。
营销、设计 产品复杂度 组织、流程复杂度 成本上升、速度下降
选择和管理供应商 提高供应商能力/通过市场获取资源 改变竖向集成方式
计划是（前端）需求和（后端）供应之间是桥梁，“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。
磨课 预算/计划招生 “三率一量”不达标
不确定因素：审批是弥补经验不足，信息不对称和执行不力，周转周期长。
把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善计划（控制）（全面预算+PDCA）。
能力就是系统、流程和组织（人员）的综合。根据ERP历史数据制定需求预测，这就是系统能力。熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力，这就是员工能力。系统能力不足靠人来弥补。
从0到1考验的是研发，从1到N考验的是供应链。
