“信息共享”的重要性，在任何一个组织里都不言而喻，而作为运营人员，关键信息的流转&应用更是作为检验个人能力的重要指标，今天Mike我就来和大家分享下总监通过共创告诉我的，关于信息共享那些事儿。
首先说明下总监本次采用了研讨会的【共创形式】，为保证研讨内容更有针对性、输出更本地化的结果，【共创流程】如下：
1. 痛点收集：列举你 “在与上级/下级/同级实际沟通中，认为需要共享，但对共享内容存在困惑”的场景； 2. 头脑风暴：投票选取top场景，对于“共享内容”进行头脑风暴或个人经验、案例分享； 3. 阶段总结&方法论落成
为营造研讨氛围，提高人员思考和参与度，围绕研讨形式的还有一套【调动机制】：即每个讨论环节每人必须列举一个场景，列举场景不得和已表述过的相同。末尾未发言者给与1min的等待时间，若逾期未成功列举，则按在场人数，以人均1元的配比发放红包，作为大家的等待成本。
好啦，正题来啦！叫我严肃的分割线！
首先是与上级沟通，票选Top3场景分别为“分配的项目目标难实现，不知如何沟通？”、 “不清楚合理的汇报频率和场景？”、 “多头领导听谁的？”，我们逐一拆解，分析对应场景的解决方法。
NO.1 【分配的项目目标难实现，不知如何沟通？】
解决方法：职场里，老板“信口开河”，早已是司空见惯的事情，而作为执行层的应对方式，就变得很关键。当boss派发任务时，首先要接受，并尽可能的从老板端获取背景信息，包括公司战略方向与项目的关联等；其次结合个人经验和渠道、公司数据等，搜集项目相关的可行性/不可行性信息，尽快输出一个客观的项目规划（这里的规划不用特别详细），呈现出目标实现的概率、所需资源、潜在问题等，目的是让领导尽可能预知风险信息，进行决策（决策信息）。很多时候，管理层也仅是一个想法，对于项目落实本身事无巨细，如果你能提前提供必要的相关信息，辅助公司层面调整目标（目标预期）或资源分配，不但对公司至关重要，也解决了你面临的“难题”。相反，如果因不知如何合理的沟通而错失共享信息的时机，可能会导致公司对于项目的管理失控，公司损失，直属上级受牵等负面事件
（同时推荐大家了解下阿里彭蕾的职准则 http://www.sohu.com/a/228019983_343156 “无论老板的决定是什么，都要把老板的决定，变成最正确的决定” ）
NO.2 【不清楚合理的汇报频率和场景？】
解决方法：这是个非标型问题，会因为汇报对象的不同出现差异，所以要对领导肖像进行绘画。一般按照大类分为“推进型”“被推进型”和“其他型”领导，“被推进型”指的是大boss找直属领导问询进度时，直属boss才会找你，这种情况下你只要摸清他的汇报安排（有条件者可适当了解下直属上级的上级的套路），然后提前向其汇报即可；而“推进型”领导，一般在项目初期只要规划好项目的里程碑、周期汇报时间，然后节点节奏来就行；最难搞的就是“其他型”，这类往往指的是那种情绪不稳定的leader，你也不知道他哪个点就突然开始发神经“咬人”，可能是看见中午吃的某一粒米左右不对称，也可能大号时没及时找到坑..blabla 这种领导就需要“电梯间汇报”，你要利用你一切接触他的场景，悄然默化的传达些项目的进度信息，还要适当的关系维护，避免突发性“被咬”。（反馈信息）
Tips: 1. 对于职场新人或者刚换的新领导，勤汇报一定不会出差错，这会让老板觉得布置的任务能够得到及时反馈，等过一段时间摸清老板路子后，可以根据实际情况调整为周汇报或月汇报。 2. 关于汇报方案时，建议在PPT里呈现ABC 3种不同方案，并基于自身判断用较明显的标识标注较优方案，一来是能让领导知道你有主动思考，二来通过对比也能更为支持你的观点。 3. 无论哪种类型，当项目出现突发情况（如市场变化、成本变化..）时，应第一时间汇报；
NO.3 【多头领导的不同意见，听谁的？】
解决方法：这同样也是个非标型问题，会因为组织架构的不同出现差异，因此要对组织架构画像进行绘画。所谓“多头领导”，一类是你的上级（暂且称为b）和你的上上级（暂且称为b2），一类是你并行上级。出现前者的原因多是因为组织的扁平化管理，当出现b和b2意见不同时，首先你应该将b2的想法汇报给b，这个过程一定不要给b一种“传达”的感觉，并适当给出一些客观的建议，辅助b决策和处理，并以b的结果为最终执行结果，通过这样的方法你会发现同样增加了上司对你的好感度（好感信息）。而并行上级的情况，可能出现在项目制或者临近组之间，遇到不同b的不同意见，你要做的就是搭建沟通场景，不要妄图凭借自己强大的协调能力最终两全，“传声”在这种情况下可能引发更大的误会，你要做的提供平台和项目相关信息（决策信息），让双方自主沟通达成一致，给你最终结果。
其次是与同级沟通，票选Top场景分别为“平行部门如何达成共识”？
NO.1 【平行部门如何达成共识？】
解决方法：第一，找到达成共识的潜在阻碍（分歧点），挖掘共性部分，通过借力共性部分的延伸与影响，弱化分歧，促进共识。 举个例子，你的项目需要公司的某个部门的资源支持，但是该部门资源紧张，你的优先级不高。阻碍点是你的需求优先级不高，而共性是公司所有部门都是希望利于公司正向发展的，OK，这个时候你要思考你目标如果完不成或者不做，对于你的资源部门有没有负向影响，对于其他关联部门有没有负向影响，当你的目标变成多部门目标时，公司自然会有所侧重，同时你也造福了多个部门。 第二，分析资源方的关注点或者利益点，找到利他因素，如果在谈判中利他因素吸引力不足，可明确一些可抛弃点进行妥协，职场有时不能十全十美，让对方知晓你的放弃，并退一步作为筹码明确希望他退步的点，实现阶段性共赢有时也未尝不可。 （定位彼此的衔接信息，搭建沟通桥梁） 以上方法都没能成功时，第三，向比平级更高的上层呈现决策信息，寻求高层的支持或者决定。
最后，是与下级沟通，票选Top2场景分别为 “事先布置任务时，如何检验你的下属听懂了你说的话？” “事后任务验收时，下属实际上交结果仍然与目标出现差异，怎么办？”
NO.1 【事先布置任务时，如何检验你的下属听懂了你说的话？】
解决方法：不少leader都会犯一个错误或者有意为之，就是在给下属布达任务时，隐去背景信息或隐去子任务和公司终极目标之间的关联性（这里排除公司机密这种特殊场景），这样做无论对于员工成长和任务达成都是有害无利。当任务拆分时，一定要向员工说明大背景、大目标、任务与目标的关联，增强员工全局观，便于任务执行者更灵活、有效达成最终效果。（目标信息） 而为了检验你的员工在接受任务后，是否get到了你的点，可以尝试通过以下5步：1.让他复述你的任务 2.询问他大概的方案/思路？ 3.询问次项目的风险？ 4.如果你出现延期，可能是什么原因？ 5. 项目plan B
NO.2 【事后任务验收时，下属实际上交结果仍然与目标出现差异，怎么办？】
解决方法：对于所有情况，如果这个结果涉及到跨部门或者影响面比较大，第一原则一定要先出来保自己的员工，毕竟出现这样的问题，身为leader自己肯定也是出现了原因。之后和员工一对一沟通，询问员工对此的补救方案，然后给与适当建议，让其继续完成项目。 并将此事件作成风险案例，在组内进行沟通，谨防复现。
总结来看，对于上级、同级、下级需要共享的信息主要包含决策信息、风险信息、反馈信息、好感信息和目标信息5种类型的信息，只不过对于不同的角色侧重不同，一张图表示如下：
一个人的价值体现，不仅是自己通过努力变得成功，更是如何影响别人，使大家变得更好。希望这篇文章对你有所帮助，也希望你如果更多的点子或者不同的建议，请及时写下，一起沟通进步。
