《管理的实践》共读打卡  第十天  2017-3-28  范兆周

第26―29章

书中的第五部分着重讨论了处于本书核心位置：管理者的各种管理行为的内在逻辑关系，管理的现状和未来。而这部分提到的管理者品格的重要性。个人理解是管理者是肩负社会责任的，只有那种品格好，充满正能量的管理者，才可以更好地带领他的团队为企业发展做出更大贡献，从而很好地承担其社会责任。

第286页提到的界定问题，和我们说打蛇要打七寸是一样的，主要是告诫大家在问题呈现出的复杂局面，要迅速抓住问题的关键点，一举击破。本人是搞供应商品质管理的，有时候影响一个品质问题的因素特多，抓不住关键，下次类似问题会反复再现！

第285页提到的为错误的问题寻找正确的答案，给人感觉就是一错再错。不过现实当中此现象也普遍存在，因为很多人觉得这个“答案”可以掩饰提出错误问题的错误之处……

最后套用三个石匠的故事结束这期共读：三个人在看《管理的实践》，有人看到问，你们在干嘛？

第一个人说：我在看一本书，书名叫《管理的实践》

第二个人说：我在提高自身管理技巧，带领我的团队取得更大辉煌。

第三个郑重地说：我在推动中国企业管理向前发展！

《管理的实践》共读打卡-第十天 2017-3-28 姚尧翔

IBM的故事是一个企业与员工、员工与工作的故事。其中有三个重点，每个都精彩纷呈。

第一个重点是，实施“工作丰富化”的政策。IBM系统地扩大了员工的职务内容，同时又把各项工作的作业方式尽可能地设计得简单，也就是说每位员工能够兼顾多项工作内容。作者认为，这项政策能够让员工有机会改变工作进度，从而提升工作效率。而除此之外，我觉得这项政策还有一点别的效果，就是工作内容变得丰富不再单一后，员工的工作趣味会明显提升，工作不再像之前那么无聊，潜移默化的，员工对企业的认同度，以及企业的组织精神都能够得到有效的提升。

第二个重点，IBM工程师、领班和工人的共同配合所创造出来的产品，比单由工程师设计、工人生产得出的产品要出色的多。这是一个在工作中理论结合实际的应用，工程师的角度偏向设计，如何让功能得得以实现；领班和工人的角度偏向生产，如何能让我的生产效率更高，达到省钱省时的目的。两者一结合，边产生了一加一大于二的结果，达到双方目标的同时也提升了产品的品质，所谓“知行合一”是也。其实，这一结合的角色放在今天有一个专门的职位，叫“产品经理”，其作用就是沟通设计方、生产方以及用户体验三方的意见，综合分析后得出最高效的模式，创造出最优质的产品。

第三个重点在其报酬措施以及稳定的雇佣政策上。不设标准的工作模式，给予了生产班组很高的自由度和追求高目标的积极性(但这一设定的前提是前两个重点的落实到位)；稳定的雇佣政策给员工吃了一颗定心丸，与不设标准这一做法相辅相成，激发了员工的工作积极性和企业荣誉感，促进了效率的提升。另外，这一措施的采用，让企业在原有业务达到瓶颈或是遇到经济萧条是时，能够促使企业将压力从内部转移到外部，进而将有害的压力(裁员减薪)变成迫使企业做出改变的动力(拓展新业务，发现新需求)，找到新的突破口和立足点。

(十天的共读，收获颇多，看到也体验到了坚持的力量。虽没能读完，但对于这本难啃的书竟越啃越觉得有味道了。愿未来大家都能做一个优秀的管理者，与君共勉！)

《管理的实践》共读打卡-沈傲然20170328第10天

第18至20章

1.衡量企业规模的标准不是人数，而是公司的管理结构。企业需要不断成长，从小企业到大企业的成长过程中，团队精神和作用愈发重要。幕僚机制的中央集权制与一线主管的联邦分权制需要一种合适的平衡，使一线主管更有自主权以更加灵活的促进生产力的提升。

2.IBM的创新例子充分发掘了人的主观能动性，通过员工的学习能力和判断力来提升员工的创造性并以此来提高员工对工作的自豪感。不但保证了员工的生计还促进了企业的发展。

3.人力资源是所有资源中最有生产力，多才多艺，也最丰富的资源。做到人尽其力，物尽其用。把握人的特点，给予员工工作上的适当自主权，正向引导员工对工作的态度，激发他们工作的主动性。员工的工作动机决定了员工的产出。通过培训，帮助提升员工使他们有相对的安全感，在工作中培养他们的参与感和自豪感。

《管理的实践》共读打卡-贾童-20170328-第9天

阅读第18章-第20章

企业对员工的要求：没想到要求竟是这么的简单。一是让员工积极主动，以企业的目标为努力的方向。二是员工必须愿意接受改变。这里有一句话非常有意思：每个人学得越多就越难忘掉所学。这里的意思并不是说你学的越多，记性就越好；而是说，我们知道的越多的时候就会有越多的经验，而经验往往使我们不知变通，缺乏弹性。因此企业还要训练员工学习和抛掉经验的能力。

员工对企业的要求：员工所希望的并不仅仅是公平的报酬，他们还希望有公平的升迁机会，建立高绩效标准，以及要明确表达会紧密关注员工的工作等。

《管理的实践》共读打卡-曾敏-20170328-第10天

阅读第20章  雇佣整个人

1、不同于机器，人具有自主自愿、协调、整合、判断、创新的能力。机器可以命令，但人光有命令不行。机器没有过多需求，而人的需求却分很多层次。比如按照马斯洛需求层次理论，工资更多是为了生存需要，是人的最低需求，仅仅是温饱阶段。 当工资得到了满足，人会开始追求如工作的稳定性，公司发展稳定可持续发展的前景，这会带来安全感。然后开始追求受到尊重和肯定，如医生的职业，大多会被尊重和肯定，当自己的专业对他人有帮助，通过帮助别人，会得到更多的肯定和尊重，这是个人价值感的体现，每个人都希望自己是一个有价值的人。以及最高层次的是追求自我实现（自我成长）。

2、人是一个整体，如果一个企业能全方面满足人的整体需求，相信这个企业的员工自主性，积极性都非常强，员工归属感，荣誉感也非常强，以在公司工作为荣，责任心非常强，愿意跟企业一条心，去完成指定的目标。这是只凭工资去雇佣，很难达到的程度。同时企业应提供足够的帮助，鼓励引导个人成长，树立标杆是一种很好的办法。

《管理的实践》共读打卡-刘辉辉-20170328-第10天

阅读第18章

第18章 大企业、小企业和成长中的企业

小企业有更大的发展机会，德鲁克先生在序言部分称其荒谬。在后面又谈到，在小企业担任主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干或具备更全面的才华。我同意在大企业能够更系统地培养管理人才，不过小企业有更大的机会，我是认同的，主要看去的人能不能把握。张瑞敏不就是去小企业嘛！阿里巴巴、腾讯不都是小企业嘛！滴滴不也是由小变大的嘛！作为刚刚毕业的大学生，建议还是渠道大企业成长机会更大更系统。

企业规模到底可以多大，产品部最高主管，如果见不到总公司高层，就离死不远了。如果管理层级数太多，也活不长。概括起来就是离市场的距离越远，企业离倒闭的日子就越近。

成长是最大的问题。成长才是硬道理，只要持续成长，即是现在是小企业，早晚可以称为大企业。停止成长，即是现在是大企业，早到市场会敲响你的丧钟。成长的真正问题不在于无知，而在于麻木不仁，循规蹈矩。领导能够自以为非，Be hungry, Be foolish，才是成长的源头。

《管理的实践》共读打卡-马利-20170328-第10天

阅读第19-21章

1.IBM在经济萧条时期仍可以保持业绩的增长的感悟:正是由于IBM管理层采用的是“向外看”，而不是“向内看”的方法，即他们在经济萧条时期才用的是扩大新市场，寻找新的顾客，而不是单纯地裁剪员工数量。这样的做法，使得该企业不断发展。这使我想到遇到了困难，应该多想着能不能利用困难做到更多业绩，在进步的同时，克服困难，解决这些难题。

2.人力资源是很特殊的资源，虽然在体力、手艺、准确度和感知能力很多方面，机器都胜过人类，但是人也有其特殊的优越性，即具有协调、整合、判断和想象的能力。因此正像书中所说，工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。

3.企业的用人原则不能只“雇佣一只手”，因为人力资源的特殊性，不能像对待机器一样，只把人力当做能做某一件事的工具。而应该更多地发挥人类的感知性、协调性和创造能力。当企业能够组织好一队员工，让他们发挥特长的时候，必定可以比单纯的个人绩效相加的结果更胜一筹。

黄文和

DAY7

保持员工就业就是最好的管理工作，航空公司，一般的人机比是一比八十多到一百多不等，就是一架飞机就能解决八十多到一百多人的就业问题。而机场企业，我们有些上万名员工，这是一个庞大的数字，如果固步不前，或者管理一盘散沙，或者没有进取开拓精神，或者不去创造顾客，那我们就不能养活这许多人，管理我们无论从技术的创新也好，从市场的开拓、业务的拓展也好，或者是企业内部优化也好，都是属于管理的范畴。

管理员工和工作的三个要素，把员工当做资源，员工需求，经济层面考虑。人作为资源的主观能动性，是区别于其他资源的主要方面。然而员工除了基本生存生活的经济报酬外，还有个人在职位上发挥所长，在地位上有所建树，在社会上得以认可等方面的需求。这需要在他所身心投入的舞台上能有所体现。我们是否给予了机场不同层级管理者，甚至是技术工程师，操作人员相应的舞台？只有这样，才可使管理员工时，更好地管理工作！

DAY8

我的理解是这样的，在一个公司或者企业里，因每个人所拥有的知识、技能、经验、成长历程等不同，必然有自己不同的处事方式，解决问题的方法等，但为了让工作的效能最大化，首先要设定一个共同的目标，并以此目标为工作重心，所设置的流程，所提供的资源，所配备的人员，以及对人员进行的培训和精神物资上的鼓励，都是服务于最终工作目标的。然后根据人员的能力进行分工，让人员都能在其最擅长的领域里发挥出最大的功效，流程的设计也应合乎于目标的实现。

激励员工达到最佳的绩效，人是理性动物，他们有生活、生体、心理上的各种需求，有的人有成功的愿望，有的人较为看重健康，有的人甘于平淡而不被过多打扰，有的人对自己做出的工作需要得到相应的肯定。但这些员工都是服务于公司，都需要为公司的绩效作出贡献，这就需要我们去激励他们，通过相应的考核让员工克服惰性，通过文化的宣贯保持其工作的责任心，通过相应程度的满足其需求激发其最大的积极性，如此才能创造出最佳绩效。

DAY9

专业人员

我们机场公司有没有在某一项领域里有专门技能的员工呢？我想是有的。我们偌大一个机场，上万名员工，有从事管理的、有从事生产的，有从事宣传的，有从事技能培训的，等等，在不同的领域里，都有自己专项技能。在这些专项技能工作之中，又有着一些是无法取代的，这些工作需要取得相应的资格认证，并且需要每年进行熟练的反复培训，才能保持其技能的熟练程度以达到上岗工作的技能，这就是我们机场的专业人员。如机务工程师、民航经济师、空管工程师、飞行签派工程师、电子电工工程师等。

专业人员不属于管理人员，专业人员是需要其在自己的岗位之上，发挥最大的功效的，当然也有在其岗位作出了成绩，被提拔为管理人员，专门从事管理工作，但这样做是否就符合工作效能最大化呢？一旦一名工程师不再从事其工程专业的工作，他的专业技能在一定程度之上就会搁置。

我们对于专业人员应当也设置一定的岗位级别，从薪资、奖励、鼓励等多方面对专业人员日常付出的一个认可，而不必像书中的那位老工程师那样，兢兢业业几十年，培养出大量的工程人员，却因公司没有相应的制度可以提拔他，导致他最终还是在一线最底层，虽然在他退休之后对他作出的贡献作出了一个特别贡献奖励的认可，却已经太晚了。这样我们的专业人员的流失会比较严重，我们花了这么多的金钱和精力来培养自己的专业人员，却为其他企业所挖去，我们却花更高的人力成本去社会上寻求于相应的专业人员，对于公司而言，这也是一种资源的浪费。

《管理的实践》共读打卡-潘昱-20170328-第10天

阅读第27-29章

管理的实践第五部分，讲的是当一名管理者意味着什么。

管理者的两项特殊任务就是创造出高绩效，并且协调所有的决策和行动以符合长远和眼前的需求。

管理者的五项基本活动：1.设定目标决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动以达到目标。2.从事组织的工作。3.激励员工和员工沟通。4.建立衡量标准。5.培养人才。

这五项基本活动应该是管理者经常反思的内容。从我自身来看，这几项工作跟实际工作结合，就可以检验到自己有没有真正在管理工作上绩效如何。所有的管理者都应该在月度或者年度维度去检视这五项基本活动。又或者应该成为管理者自我检视的模型。

善用时间是每个管理者应该考虑的问题。在善用时间里面，可以详细阅读德鲁克的《卓越成效的管理者》。管理者应该把时间分配在最主要的目标领域。

什么样的人才算管理者？德鲁克认为，只能从一个人的功能和企业期望发挥的贡献来定义他是不是管理者，而管理者有别于其他员工的独特功能，乃是教育的功能。企业希望发挥他独特的贡献，则是赋予他人达成绩效的能力和愿景。最后，道德责任和愿景决定了一个人，究竟算不算管理者。德鲁克把管理者的道德和品质，一直放到很高的位置，这是完全对的，只是我们很难准确衡量一个管理者的道德。衡量真正的道德是非常难的！

管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不是提出正确的问题。决策包括了五种不同的阶段，它们是界定问题，分析问题，制定可行的替代方案，寻找最佳的解决方案吧，决策转化为有效的行动。

新技术要求所有的管理者都必须了解生产的原则及其应用，必须把整个企业作为整合的流程来管理。因此未来的管理者的培养更加要注重整个企业流程的学习和认识，那么人力资源安排未来管理者进行不同岗位的轮训是非常必要的。

未来的管理者必须达成七项新任务，必须实现目标管理；必须为更长远的未来承担更多的风险；必须有能力建立一只整合的团队，每一位团队成员都具备管理能力，能根据共同目标衡量自己的绩效和成果；必须是企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业整体之中；必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出那些事重要的因素，并在决策行动上将其纳入考虑范围。

为未来的管理者做准备就需要考虑管理者的通才教育和管理教育。不过决定企业绩效的，不是教育也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。

管理的实践考虑的不仅是公司的实践，而是人的实践。

《管理的实践》共读打卡-高志毅-20170328-第10天 第13-15章

第十三章  组织的精神

目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是，组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。

其实德鲁克先生说的就是现在半个世纪后我们说的企业文化。个人认为组织精神和企业文化类似，但是组织精神更为细化，细化到每个团队的组织精神。我们就来概括一下好的组织精神有什么内容。1.让每个人的长处有充分发挥的空间，肯定和奖励卓越的表现。2.强调的是绩效，而不是一致。3.实践而非说教，管理需要具体、有形而清楚的实践。4.强调安于平庸，结果会养成官僚。在这点上华为团队的成功充分为我们展示了这一点的含义。5.要有基于绩效的评估。6.金钱奖励还不够，每个人都需要另外一种奖励，声望和荣誉。7.合理的升迁制度和管理章程。

最好的做法未必能培养出最正确的精神，德鲁克先生认为有以下4点的人是不能被任命为管理者的。1.缺乏正直的品质的人。2.只看缺点，不看长处的人。3.认为“谁是正确的”比“什么是正确的”重要的人。4.将才能看得比品德更重要的人。在这点上，个人觉得不能一概而论，因为这些缺点，或多或少或浅或深的都会出现的每一个人的行为和思想里。把它们进行提炼概括是为了更好的提醒自己，应该往哪个方向进行自我修为的提升。

领导力并不等于吸引人的个性——那只是煽动人心的行为，领导力也不是“结交朋友，影响他人”，那只是推销的能力，真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。

第十四章  首席执行官与董事会

这章的内容与我们有一定的距离，但也不妨碍我们对这一章的学习，因为“瓶颈通常都处在瓶子的顶端”，了解公司管理层的架构和作用，对于每个管理者都是有意义的。企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制。首席执行官的工作非常的庞杂，内容非常多，所以说首席执行官的工作必须要依靠组织和系统。单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务，无论他多么才智过人，反应敏捷，都一样。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。

一人当家的首席执行官即使尽量简化这份工作，仍然超过了个人所能承担的管理责任幅度。首席执行官必须具备三个基本特质“思考者”、“行动者”、“抛投露面的人”，德鲁克先生认为，未来的首席执行官还需要具备“分析家”和“整合者”的能力。如此多的角色让一个人兼顾，显然是不现实的。

首席执行官需要管理团队。团队的第一个要求是，这必须是个团队，而不是委员会，团队没有集体责任。每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。这里，德鲁克先生用了棒球队和网球双打搭档为例，非常贴切。第二个要求是团队成员之间，不能互相责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定，这并不代表，管理团队不需要一位队长。相反，队长的角色非常必要，而且一定会有某个人，凭着才干和道德权威脱颖而出。

董事会千万不可变成法律上的统治机构，而必须是企业审核、评估、申诉的机制。需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作。董事会必须保持超然的立场，不介入公司经营管理。关于董事会在现代企业中的作用及真正意义，可以参考近期万宝大战。

第十五章  培养管理者

培养管理者具备三重责任，对企业、对社会和对个人。培养管理者是企业必须对社会承担的责任，如果企业不自觉自发，社会将迫使他们采取行动。我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。

培养管理者的原则主要有两条，第一条，必须培养所有的管理者。第二条，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天，而必须总是把焦点放在明天的需求上。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上，强调绩效而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需求，必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行静态人事更迭，培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要更优秀的管理者。

每位管理者应该根据系统化绩效评估为基础，彻底思考部属各自具备什么能力。问自己两个问题，有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上？他还需要哪方面的学习以及克服哪些弱点才能充分发挥长处和能力？这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行为来激发他的潜能。

今天的管理者应该积极的培养明天的管理者，对于振奋他们的精神士气，拓展他们的愿景，和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多，一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我，一个人在努力培育别人的过程中，才能自我发展，提高对自己的要求。

最后，德鲁克先生说“任何行业的顶尖人物，都把自己培养出来的人才，视为他们能留存于世的，最引以为豪的纪念碑”，在此共勉。