导读：一年前，袁同舟推荐我看《创富志》上瑞士黑袜子公司的案例，这启发我创办了“袜管家”。我们的模式跟黑袜子类似，先收你一笔年费，然后每隔三个月就给你寄三双袜子。
一年前，袁同舟推荐我看《创富志》上瑞士黑袜子公司的案例，这启发我创办了“袜管家”。我们的模式跟黑袜子类似，先收你一笔年费，然后每隔三个月就给你寄三双袜子。这种年度订购的模式，让用户一年内不用操心袜子的问题。而对于我们来说，先收钱，现金流更好，还根据订单安排生产，从而降低库存周期和成本。我们已有3万多名会员，2011年收入预计为400万元。
我于2010年年底创办了“袜管家”，推出袜子的年度订购服务。如果你是男士，一次性付129元—364元（女性是256元—726元），一年之内，每隔三、四个月就会收到三双袜子，满足你一年的基本用袜需求。
为什么要推出这种“袜子的年度订购服务”呢？
袜子是重复性消费品，什么时候都要备上几双。我们定位的客户，是上班的年轻白领群体。这些人上班穿着较正式，男士需要一双黑袜子去搭配西装皮鞋，而女士也需要黑丝袜来配职业装或时尚的裙子。
但是，如果特意去趟商场买几双袜子，很浪费时间和精力。特别是男人，天生就对购物很反感。而“袜管家”的服务，让你既省心又省钱。你只要上网下单，每隔三四个月就会准时收到袜子，再也不用担心这事了。
“袜管家”的创立，是缘于一个朋友推荐我看到《创富志》上刊登的一个案例，讲的是瑞士一家叫“黑袜子”的公司，为用户提供袜子的网上订购服务。我当时就很心动，原来可以像订杂志一样卖袜子。于是，我们开始着手创办中国的袜子品牌—袜管家。公司创办一年，已有3万多名会员，今年收入预计达400万元。
而且“袜管家”的商业模式，在现金流上有一个好处，就是由于是年度订购服务，我们可以先收钱，再根据订单提前安排生产和仓储，再通过供应链管理降低库存周期，甚至实现零库存，进而降低成本。
袜管家不同于一般B2C，它是“服务型B2C”。服务是我们的重点，是提高客户体验的重要因素。
我们设计了一个数据模型，放在后台系统上。每当接到一个订单，它就会根据用户所在地的天气数据、产品特点和适应范围这三个要素，即时计算并生成一个“配送方案”，满足客户的个性化需求。
举个例子，每年九月的时候，深圳的天气还像夏天，我们给用户寄出的袜子就薄些，透气性也更好。而寄给北京用户的则是冬袜，保暖性更好些。
而且，系统还会根据其他数据如职业，完善配送方案。如果用户是一名保险经纪人，经常在外面跑，那么袜子就容易破损。这样，系统就会生成一个新方案，推荐他使用一年16双或20双的服务，这样更划算，省心。
这种个性化服务，不仅可以提高客户的忠诚度，同时也提高了客户转化率和平均订单价格。
我们袜子的性价比也比较高。
比如夏天热卖的“女士防脱丝包芯丝连裤袜”每双大概20元，至少比商场便宜10元。男士“精梳棉袜”每双约15元，价格是商场的一半。
由于袜管家模式源于国外，为了让它在中国更好地落地生根，我们做了些本土化工作，主要有两点：
一是增加袜子的品种。欧美文化崇尚简单，因此“黑袜子”只有简单的三款袜子，就可以满足所有用户的需求。但中国人买东西喜欢比较。于是我们增加了袜子的品类，目前大概有35种。
二是信任问题。很多人在购物时会担心产品质量，为此我们推出了单品消费（即一次性买三双袜子），并且货到付款。不满意可在三十天内无条件退货。到目前为止，30％这样的用户会订购年度服务。
当然，供货商来源也很重要。我们花了8个月，走遍了国内长三角的袜子厂家，最终在浙江确定了一家大型的代工厂，谈好合作协议。
同时我们使用自有品牌，以保证盈利空间。
■袜管家创始人吴沙林
本刊专栏作家笨狸点评：
1、就模式而言，维棉、凡客都是袜管家的直接竞争对手。袜管家的差异化在于“付费会员制”，但这不是门槛，因为其他B2C增加一个服务项目不是什么难事。比如维棉要加一个预付费袜子套餐、内衣套餐，这不是特别大的挑战吧？会员制对于商家肯定是好事，而对于用户，就只是一种选择。
2、会员制是基于信任，但袜管家目前还没有把这个信任点强调出来，是质量，还是款式？如果仅仅是价格优势的话，节省的男人一年两双袜子都可以撑过来。如果是强调价格，还不如直接专攻女性市场。
3、袜管家不是一个坏模式，但也不算什么创新。它依靠的是运营能力，但目前其营销能力还没有充分展现，还需要观察。
本刊专栏作家袁同舟点评：
从“黑袜子”到“袜管家”，一种商业模式在细化与创新过程中移植到中国并平稳落地。但“袜管家”成长战略的关键点在哪里呢？
从短期来看，客户数量的持续上升是价值的基础。一方面需要合适的推广渠道，并建立合理的利益分享机制，另一方面销售规模上升后，后台系统的压力随之而来，固定资产投入与流动资金压力也会增加。
从中长期来看，立足于“消费力”管理，提供便利的、高性价比的服务。以会员方式，对有规律的重复消费（月度、年度）进行追踪，并通过消费顾问的专业形象及个性化消费档案，使消费者购买的时间成本大大降低。同时，公司的终极目标是缩短产业链条，降低价格，使客户在便利性与价格上取得双重满意。
从市场竞争来看，着眼大众市场的当当、京东可能难以把握这种模式。但由于“袜管家”重复消费的长期价值巨大，积小胜为大胜，很难说最终谁是主流。可能十年后我们都会有自己的消费（采购）咨询顾问。
本刊专栏作家格日勒图点评：
我喜欢“袜管家”。它直接击中了用户需求，商业模式清晰、简单，并且具有很大的延展性和弹性。
这种模式，可以说是新型的电子商务。它把琐碎的日常需求做成了固定的运营商模式，并通过数据库的不断完善，改进产品和服务的便捷通道。除了袜子，好像还可以把产品线扩展到鞋、衬衣、内衣。
“袜管家”的主要问题在于，要跑得足够快，争取赶上“凡客”的速度，就有可能成为投资界的宠儿。但要做到跑得快还不跑死，不仅对管理是个挑战，更是对团队的电子商务运营和高端服务管理的考验。可惜在资料里无法看到对这方面的深刻剖析。
我们生活中非常缺少这种日常生活的贴心助手和管家，这种突破很快就到了！
本刊专栏作家陶涛点评：
“袜管家”的竞争对手主要来源于电商渠道，比如淘宝上的袜子商家，当当网等电商网站。虽然它在产品品类、供应链渠道乃至售价方面，可能并无特别优势，但在服务和个性化领域，是否能够拉开差距，使得消费者形成在袜管家消费的习惯，这就需要加大力度了。“袜管家”仅在袜子的地域选择上着力是不够的，提供更加个性化的服务才是关键。
它的商业模式也有很好的延展性。从客户定位角度看，单身男性和儿童，是较好的客户细分领域。而从产品定位角度看，涉及个人卫生的消耗性的产品，如内衣裤、浴巾、枕巾等都是有潜力的产品领域。
