企业战略是组织核心，是公司所在业务领域以及公司进行竞争赢得竞争优势的首要计划。
企业战略是一个公司只能部门战略的集成以支持更大的组织策略。
平台战略是大多数公司开发新产品的基础，快速连续的推出一系列产品（如宝马系列），鼓励长期视角定制的产品战略，提供有别与竞争产品的显著区分点。定义为一系列子系统以及接口，由此建立通用框架，进而高效的开发制造其他延伸产品。
高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略。
回应者战略只有遭遇威胁才有反应，没有战略目标，对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划。
利基战略：已专业化战略为基础的一种复合战略，如果针对中国企业，可将利基理解为一种企业成长战略。它指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
防御者战略公司聚焦于核心能力，甚至单一技术。
技术战略：一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支撑组织未来的发展和组织战略的实现。
技术预测：（技术展望）洞察未来以预测技术趋势以及对组织潜在影响的流程：头脑，专家，德尔菲、SWOT、专利、趋势分析法。
颠覆式创新：创造一个新市场和新价值网络，最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。
营销战略：必须基于业务目标， 与业务目标保持一致。
产品创新章程-领域：目标市场（地点），关键技术和营销方法（如何），市场规模和对手的优劣势（选手）。
“撇脂定价法”：又称高价法或吸脂定价（skimming prices），即在产品刚刚进入市场时将价格定位在较高水平（即使价格会限制一部分人的购买），在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，再逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。一般而言，对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。
组合管理中项目类型：突破型，平台型，衍生型、支持型。
高层管理者为企业制定正确的新产品策略，挑选项目，实现平衡。
产品设计者：设计当前产品线的框架并对未来做出规划。
非财务评估中：战略一致性、风险水平、上市时间、产品优势、法律影响都是需要考虑的重要要素。
产品开发的流程的治理：为组织战略执行框架提供指导、决策和监督。
一个组织新产品的成功率取决于新产品开发的实践和流程的质量。
设计思维包括 发现、定义、产生创意、评估。
集成化产品开发（IDP）的基本原则起始于了解客户需求，终结于持续的设计改进。
瀑布模型：需求、设计、实施、验证、维护。
敏捷产品的三个主要角色是PO SCRUM MASTER 和团队。
精益产品：消除浪费，提高生产率。由顾客确定价值。
冲刺：团队通过增量和迭代的工作节奏应对不可预测性。
治理：用于指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。
门径管理：花费较高、风险较大的项目适合。
产品战略 由 最高层产品经理来指定。
公司的愿景和使命由高层管理人员负责。
流程主管对新产品开发的流程的战略结果负责。包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的经理。
高绩效产品团队受结构、流程、人员和文化四个因素影响。
跨职能团队能够答复提升产品开发速度、提高产品成功率、应该由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成。
创意开发：生成、发展、交流新创意的的创造性过程。
聚合思维：利用已有的知识和经验，把众多信息和解题的可能性引导到条理化逻辑序列中，得出一个合乎规范的结论。
产品设计流程：概念描述、产品设计规格、技术规格。
产品设计规格：定型化的设计性能转化为定量化的参数。
TRIZ：是一种基于逻辑和数据的问题解决方法，有助于提高团队创造性解决问题的能力，基本活动包括：功能、资源、理想解、矛盾和趋势。
新产品开发项目风险管理的步骤：识别、评估、减轻
IDOV:识别，设计，优化，验证
四种类型的指标：滞后指标（对过去绩效的测量）实时指标（对当前绩效的测量）领先指标（对未来绩效的测量）学习指标（对未来提升的测量）
ATAR：预测潜力销售模型，计算净现值用。
人种学市场研究：定性的，描述性的。缺点：花费时间长。
多变量技术：定量
概念生成阶段，最常用的市场研究方法是客户访问。
概念评估阶段，市场研究的目的是项目概念进行评估，并且选择项目
概念测试：产品概念展示在目标消费者面前，并获得反应，明确客户的真实需要。
产品使用测试：首先明确希望达到的目的，在选择测试方法。
产品生命周期：引入阶段-建立知晓度，开发市场-撇脂销售法。
成长阶段-品牌偏好，增加市场份额
成熟阶段-竞争加剧，保持市场份额，利润最大化
衰退阶段-销售额下降
复杂度搞得产品直接销售给购买者，不复杂或者低价的标准化产品主要通过间接渠道分销。
循环经济-产品生命周期里面创造闭环，从原材料。设计和商业模式几个层面。
