一、臃肿的企业怪物
20世纪70年代初，西方资本主义显得很健康。管理实现了巨大飞跃，成了人们普遍接受的职业。而现代企业对自身的发展是满意的。在协同概念的鼓吹下，公司架设了错综复杂的层级结构。藏污纳垢的地方司空见怪，而人们却无可奈何。为此，极少数思想家开始发出罕见的怀疑之声。
最激进的怀疑论者是阿尔文·托勒夫，他在70年出版的《未来的冲击》中提到，企业自身会反复重组，它会精简层级，采用“特别小组”的形式…….。他思考的出发点是，事物必将发生巨大变化。因为世界会受技术和知识的不断推动而向前发展。战略也不是只是用分析方法做出决定，而是一种需要一定程度创造力的活动。
戳破管理泡沫的第二个斗士是亨利·明茨伯格。他发现，管理者们很少花时间考虑长期问题，而是受限于短暂的瞬间，在不同的任务中换来换去，平均而言，他们每件事只能干上9分钟。明茨伯格认为，管理者工作时的特点是：（1）以毫不松懈的步伐完成大量工作；（2）从事的活动具有多样化、短暂性和琐碎化的特点；（3）优先处理当前的、具体的和非常规的事务；（4）倾向于口头沟通而非书面交流；（5）在内外联系网络中活动；（6）受到重重的制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。基于这些观察，他确定了管理者的“工作角色”，即人际关系角色（名义领袖、领导者、联络官）、信息传递角色（监控者、传播者和发言人）和决策制定角色（创业者、故障排除者、资源调配者、谈判者）。这些研究朝管理的软肋狠狠地击出了一记重拳，现实确实不尽如人意。1974年的一项研究显示，75%的员工不喜欢自己的工作，因此，管理者们开始提出一个不得不问的问题：还有更好的路可走吗？
二、路在何方
管理者们不知道该转向何方，也不知道该找谁请教。于是美国模式第一次被迫转向其他地方寻找灵感。他们找到了欧洲，于是20世纪70年代重新浮出水面的就是欧洲的管理实践。其中以1948年到1965年英国冰川金属公司在工业民主方面进行的长期实验意义最为重要。他先是成立了工作委员会，还取消了“打卡”这一传统的工作考勤手段。其次改革的重点是赋予工人责任，让他们了解团队工作的动态。并鼓励每个人都承担尽量多的个人责任，让他们在每个能出得上力的问题上获得发言权。这一实验成功地揭示了传统组织结构图的多余环节，说明了企业文化的潜在力量，以及公平互利方式经营组织具有什么样的潜在好处。虽然冰川公司实验的结果很难准确估量，人们对它的态度也甚为冷漠，但它确实在整个管理意识中找到了一席之地。它属于拼凑的一块，只不过没人真正清楚拼图完成之后会是什么样子。
这一时期，英国杰出思想家雷格·瑞文斯提出了一套更为独特的管理理论，也遇到了类似的情形。他认为聘用专家指导团毫无必要：“员工团队成功的终极力量不在于团队里单个成员的才华，而在于集体能力的相互交流。”这些成果来源于他花两年时间考察矿工面临的实际问题，问题暴露出来后，在“患难与共”的小群体里分享讨论，这就是学习的源头。采用了瑞文斯方法的矿坑班，生产效率提高了30%。瑞文斯最大的成功在20世纪70年代，他在比利时主持了一项由产业大学基金会发起的实验，该实验获得了全国知名企业家和5所大学的支持，结果布鲁塞尔当选为欧洲共同市场的首府，并且70年代，比利时工业生产率提高了102%，对比来看，英国仅为28%，这就是管理观念能产生巨大影响的有力证据。
1959年，英国塔维斯托克的研究员费雷德·埃莫里就所谓的“社会技术系统”发表报告。他认为，组织是由社会和技术双重系统组成的。构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式，以及工作满意度等问题。构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需的工具和技术。研究表明，两套系统之间的关系是成功的关键。需要在提高工作效率和改善工作生活之间找到一个平衡点。人们继续对团队工作的性质进行了更多的研究。贝尔宾研究的是团队绩效，以及团队成员类型对它的影响，从而确定了构成理想团队的9种典型职能：尖子（有创造力，富有想象力，不受传统约束，能解决难题），协调者（成熟、自信、值得信任，善于主持会议，能阐述目标，推动决策制定）；塑造者（充满活力，性格外向，好交际，好斗，能对他人施加压力，能找到绕过障碍的途径），团队成员（擅长人际交往，性情温和，感觉敏锐，乐于助人，擅长倾听、建设，能避免摩擦）；完成者（刻苦，敬业，心急，能找到失误，按时完工）；执行者（纪律性强，可靠，保守，高效，能将想法付诸行动）；资源调查者（性格外向，热情，好沟通；擅长寻找机会）；专家（专注，有主动精神和献身精神，能带来稀有的知识和技能）；监测者和评估者（清醒、有战略眼光，辨识力强，能看清全盘选项后作出判断）.
三、沃尔沃的实践
与其同时，寻找新方法的节奏变得更加紧迫了。因为从前不可一世的汽车产业陷入了停滞。于是沃尔沃开始尝试新的作业方式，以12名工人为一组，每天生产两辆卡车。人们认为这是一个很有野心的计划，因为工作小组要负责装配、处理材料、质量控制和纠正缺陷。但实验成功了。短短4个月，装配时间大大缩短，工作小组利用闲暇时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。虽然怀疑的声音有很多，但这种方式生产出来的卡车质量比传统方式更高。在怀疑派占上风的年代，虽然这项实验随之夭折，但它吸引了通用公司的关注，1973年石油危机前后，后者开始尝试社会技术系统，它在一系列子公司试点社会技术法，这些公司的尝试结果都很成功，工人流动率降低，工作绩效高于平均水平。可惜的是，公司其他地方并不效法这些榜样。由此，公司再次错过了摆脱科学管理和福特传统的大好机会。
