第三，今天是什么不重要，重要的是未来是什么。
随着企业规模的扩大，员工数量也不断增多，团队的每个人在性格、文化水平、背景、生活环境、思维习惯等方面都难免会存在这样那样的差异，把他们凝聚在一起就成为一件十分困难的事情。这个时候，你要适时地为你的团队树立一个共同愿景，用这个共同愿景把员工们汇聚到一起，让他们为企业而并肩作战。为什么要建立愿景？因为愿景为未来描绘出蓝图。你今天是什么不重要，重要的是你未来是什么，而且最重要的是你已经知道你未来是什么。
松下幸之助曾经面对公司的 168 位主管阐述了一名领导者的“宣言”：“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要 2-3 个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。
福特汽车的创造者亨利·福特的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起。”当福特提出这样一个愿景—为每个人提供一辆买得起的汽车时，当时没有一个人相信他。而今天，这愿景早已成为现实。
曾经有记者问张瑞敏：“海尔的最终目标是什么？”张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。”基于这种企业愿景，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，现在已经发展为全球白色家电龙头品牌。
纵生销售集团的愿景是“成为世界上最伟大的销售集团！”如今，纵生销售集团已经遍布全国各个省市，分支机构上百家，运用“互联网+”的模式将保险、旅游、互联网、房地产、投资管理公司、餐饮连锁、培训、美容护肤等多个产业完美整合，真正实现了互联网+的顶尖商业思维，为客户提供源源不断的服务，同时为几万名销售人员提供创业的平台。
然而，很多领导者却不以为然，甚至还会产生质疑：“对于一个企业来说，真的一定要建立愿景吗？愿景的作用究竟有多大？”他们的言下之意是：“虽然我的企业没有什么愿景，可是经营得依然不错。”
这个问题应该由领导者自己来回答，你可以先问一问你自己以下四个问题：
你的企业有目标吗？
你的员工们清楚企业的目标是什么吗？
他们是否明白对你的企业来说什么是最重要的、是首先要实现的？
在他们看来，企业的优势是什么？
如果你所给出的答案是肯定的，那么，其实你的企业中已经建立了一定的愿景，只是你还没有明确地意识到而已。如果你的回答是否定的，那么，你从现在开始就要对你的企业多加小心，因为它已经走在危险的边缘，随时都有可能会面临不可预测的风险。
愿景将会告诉企业里的每一个员工：企业为什么会存在于这个市场上，存在的价值是什么，你在为何而努力。当领导者为员工们描绘了一个美丽的愿景以后，他们就会朝着同样的目标而前进，这个愿景还会给予他们克服挫折与磨难的力量，让他们在任何紧要关头都愿意为企业而坚持，决不放弃。
与此同时，当员工们在工作中遇到难题的时候，愿景还会引导他们，让他们知道什么应该做，什么不应该做。与企业愿景不相符的或者是无关的事情将会被他们果断地清理出自己的工作表。为公司和团队制定愿景是领导者应该承担的最重要的任务之一。
设立愿景也就是描绘团队未来的发展方向，俗称“画大饼”。“大饼”画得好不好直接决定员工对于公司未来的方向是否清晰，是否有足够的动力为之努力。一个画得好的“大饼”不但能让客户、投资者和合作伙伴对企业有更为清晰的认识，还能激发员工形成强烈的凝聚力和向心力。
不过，要注意的是，愿景应该经过努力可以实现的，而不是画饼充饥。如果你为员工勾画的愿景太过缥缈，根本没有达成的可能，那么，自然无法激发员工的动力和激情。所以，不要空中楼阁，不要画饼充饥，要有理有据，让员工们在期待中一步步实现它。
1994 年，强生医疗器材有限公司进入了中国市场，然而，在前三年里，强生的发展并不好，一直处于亏损状态，到 1996 年，整体亏损已经达到了 5 亿元。领导者几乎每三个月就换一次，搞得员工们人心惶惶。1996 年底，李炳容就任董事长。在这一年的销售大会上，李炳容声情并茂地把他的构想传达给了员工。他关了灯，请大家闭上眼睛，想象一个场景：“现在是2006 年 1 月 1 日。我们宣布我们做了 13 亿元的生意，我们已经成为强生医疗在亚太地区最受敬仰的公司。”
之后，李炳容告诉员工，到 2005 年，强生医疗将会拥有六家独立的子公司。当时，很多人对李炳容的所谓的“愿景”不屑一顾，认为这是痴人说梦，然而，在接下来的时间里，李炳容用充足的论据坚定了大家的信心。他强调，医疗器械在中国有着广阔的市场，整体的增长速度每年应该在 50%左右。按照这个速度，2005 年销售额达到 11 亿元人民币并非难事，剩下的缺口可以通过技术创新、新产品推广进行弥补。有力的论据点燃了员工的激情与动力。在之后的十余年中，强生步入了发展的快车道。2004 年底，强生医疗的销售额已经达到了 14 亿元人民币。而这些与李炳容的愿景激励显然有着密不可分的关系。
《孙子兵法》有云：“道者，令民于上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危也。”如果一个团队中所有人都能做到上下同欲，为了同一个目标而奋斗，员工就“有梦不觉人生寒”，自动自发地把团队目标内化为自己的行动。一支对未来充满向往，对愿景充满渴望的团队，必然会迸发出最大的战斗力。
