海底捞为何能在餐饮行业脱颖而出，本身就是阿米巴经营模式的一个实践成功案例。
2018年9月26日，中国火锅领头企业-海底捞，正式在香港交易所挂牌上市，之后市值一度突破千亿港元，摇身成为了世界第五大餐饮企业。是第一家上市的火锅企业呷哺呷哺市值的9倍。要知道，在中国本土的餐饮行业内，真正能做到以餐饮为主营业务的上市企业可以说是少之又少，更别提创造静态市盈率达到60倍以上奇迹。
早在2010年时，张勇便窥见到阿米巴经营理念的神奇之处。
阿米巴是一种非常古老的原虫，他最大的特点便是可以通过改变自己来适应环境。而阿米巴经营模式的创始人，稻盛和夫在经营京瓷、KDDI时用的都是这套经营模式。阿米巴经营的本质是各部门进行独立核算，通过量化分权，培养全员经营意识，通过内部交易，由外而内的传到市场压力。在了解了这种经营思路后，张勇备受启发，他发现阿米巴经营这种可以独立运行的模式，对海底捞目前的效率低，组织结构复杂问题是一个非常好的解决方法。
海底捞希望通过阿米巴经营模式，解决以下三个企业遇到的难题：
1.人才培养问题——首先要能保证优秀店长的培养速度可以跟上企业发展速度;
2.内部组织问题——公司目前的组织成长模式，是否支持企业快速发展时的快速扩张;
3.企业文化延续问题——优质的服务背，和一线员工的尊严、公平、收入、授权、软性考核等多种多样的因素相关，现在的优势如何在以后的发展过程中得到保留?
面对第一个问题，最好的解决方法就是通过重新设置利润分享机制，实现老店长经验对新店长传授的完美复制，加速店长培养速度。
有了充足的准备，2010年海底捞便开启了组织变革的序幕，先是面对海底捞复杂的门店进行层级划分，只保留一个层级，这好像阿米巴原虫一样，开始只考虑自我生存。一方面细化组织结构，并且取消大区经理、小区经理这些闲职，另一方面成立若干个互助团队，
负责帮助新店和整改C级店(注：海底捞门店分为A、B、C级，其中A级店为优秀，B级店为良好，C级店则是需要整改)的辅导工作。张勇希望激励绩效好的店长，改变他们的思维模式，从利己变为利他，从而让海底捞所有门店店长的水平整体上得到提升。为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。A级店的店长有能力领导新店，就让他自己选择要带的新店，并且公司不干涉人选，但是如果是“家族”成员的话人数限制在5到12人，并且互助团队会设置资格考试对新店进行认证，合格者成为储备店长。店长的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：
自身餐厅利润的0.4%+携带餐厅利润的3.1%+次级餐厅利润的1.5%。
最后公司还会拿出整体利润的5%，放入公司奖金池，用来激励店长。
这个公式也是非常好理解的，带新店的老店长可以得到自己门店利润的0.4%(如果按单月盈利100万的店来进行计算的话，也就是每月店长可以在这里获得浮动收入4000元)。虽然这部分的激励力度并不是很大，但是设置这部分激励对公司来讲却有非常重大的意义，就是虽然公司不考核店长财务指标，但是也要店长至少能保证自己门店可以健康良好的发展。
在激励老店长的“教练行为”(带徒弟)方面，携带店利润的3.1%将计入老店长的浮动工资内。被携带的店长符合标准也可以带新店长，这样次级店利润的3.1%也将计入到携带店长的浮动工资内，1.5%将计入到老店长的浮动工资。这样一来，老店长在携带店长门店时，所得的工资极有可能远远高出自己的基本工资。所以这也是为什么，海底捞会有几十名年薪百万的店长。“利他”的激励模式鼓励老店长携带新店长，岂止至今海底捞每年的自营新店都在以肉眼可见的速度增长中，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。
面对第二问题，海底捞通过将内部职能部门分拆，让他们成为一个独立的公司，而且本身升级为生态化的化的组织模式，从而得以支撑公司快速扩张。
通常企业内部产生的问题，往往都是企业内部职能部门对于利润和公司经营认知不够清晰，所以才导致企业员工效率低下问题。所以张勇将企业内部的二线部门都转型成为第三方服务机构，从整体变成一个个独立经营的阿米巴。这也就直接影响了海底捞企业形态，所以为什么现在的海底捞不仅门店进行独立核算，连火锅底料生产基地也在进行独立核算，原来的职能部门都成为独立的公司，为海底捞进行服务，同时还对外提供相关的业务托管服务来获取收入。这项变革直到18年才结束，最终海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等部门全部变成独立的公司，并且还孵化了新产业Hi捞送(火锅外卖)和U鼎冒菜(简式单人小火锅)。得益于独立经营，海底捞的底料基地颐海公司早在13年就挂牌上市，并且其他公司也正在积极融资和筹备上市中。海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台。
第三个问题，则是在组织划分和自我裂变后，实现的企业文化以及优质服务的落地，并且从根本上打破企业强大之后文化传承的魔咒。
海底捞的门店不仅自己储备员工，公司还把拓店的权利也交给门店，传统餐饮企业庞大的拓展部门便就此消失了，并且还把拓展部门的腐败风险降低了。因为有利润携带机制，老店长不可能随便找一个亲戚去当新店长，也正是因为携带店本身就是老店长的收入来源，所以选错人将会直接影响到自己的切身利益，这一点也有效解决很多企业困扰的裙带问题。
并且，有了携带利润机制后，老店长的动力也得到了重新激活，不仅会对新店长倾囊相授，还会凭自身经验来帮新店长挑选开店位置，开店以后还会帮助新店提升评级和培训服务员。携带店不影响自己门店评级同时，携带店长想到带下级门店，也只有评级达到A时才可以，并且新店长在提高自己收入的同时，也让老店长进一步的提高个人收入。携带店的盈利对携带的店长个人收入影响最大，对下级影响较小。公司虽然不对门店盈利进行考核吗，但是要携带新店却必须保证自己的店盈利处于健康水平，否则都将难以留住员工，更别谈什么顾客满意，员工努力工作!
最重要的是，员工还可以在海底捞门店之间申请流动。并且工资标准也可以选择采取计件工资模式，这样海底捞的员工也会关系店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
很多方面上，海底捞都完美演绎了阿米巴经营模式的裂变和复制，这也为后来海底捞上市，并且持续获利打下了良好的基础。其通过阿米巴经营模式推动组织创新的经验，也非常值得当下中国很多企业学习。
