测评的三个层次
三个维度，针对不同的行业、企业、岗位、级别，应该各有侧重。
- 能不能做----能力娴熟度 proficiency
- 会不会----能力潜质potential
- 做得怎么样----现实表现performance
管理能力测评
- 公文筐测试：罗列数件工作，考察被测评者的任务安排方法
- 无领导小组讨论： 一个观察员综合考察参与小组讨论的各个成员的表现，可以有针对性地选择匹配度最高的面试者
- 管理游戏：
面试的准备
现实中，由于任务繁忙，恰好容易忽略面试前的准备工作，是普遍现象。
- 简历的认真阅读
- 准备好问题，否则肯定有问题
- 考验注意力和直觉
- 行为是可以被记忆的，注重历史行为的辨别
STAR面试技巧
*STAR 情况、任务，行动、结果，做了什么和怎么做的
- 能力适配性
- 动力适配
入职起步阶段
- 明确期望
- 明确沟通方式
- 帮助增强自信
- 帮助建立良好的人际关系
推荐《最初的90天》 - 第一天一定要交流
- 第一周一定要长谈
- 第一个月一定要有计划'
学习@
培训是为现在做准备
发展是为变化做准备
精准定制的培训更有意义
培训就是为了改变~
培训发展效果的衡量
直接反馈现场
知识与技能的掌握
行为改变
业绩提升
实践、工作中学、分享教学
图片发自简书App
胜任力模型雷达图
- 级别定义，根据不同的级别来确定胜任力模型的维度
- 每个维度和几个关键行为来定义，比如明确合作需求、寻求合作机会、制定行动计划、持续跟踪的行为。
- 基于维度和行为拟定360度环评
绩效管理
- 做了绩效评价，需要有反馈，否则和没做绩效管理一样
- 近因效应，忽略更早期的事情影响
绩效反馈
会谈前，要确定差距、定义差距的影响、定义相关后果、确定合适的改善步骤
会谈中，描述绩效问题、明确期望的业绩、描述现实绩效、描述为什么要改善、讨论可能的解决方案、取得一致的意见、决定回顾时间表
会谈后，记录并存档，跟踪准备下一次会谈
创业者谈沟通
- 内驱型和外驱型员工
激励的潜在效果公式
工作的多样性、显著性、技能水平等，各种激励理论已经在618罗列。
总结
这次活动着重讲了选、育、用几项，每一项还有很多可以深入学习和讨论的地方，像一个HR一样，任何一个管理者应该学会把自己三分之一的精力用在人力资源管理上，因为：That's my job, we spend all our time on people. theday we screw up on people thing , the company is over
