对于EI领导力认证讲师课程的复盘，就从EI与领导力的关系开始。
首先无耻的盗用王玉老师的文章作为开篇：当我们谈到领导力，总让人觉得充满激情与动力；但领导力的实质是什么？这一问题也困扰着众多职场中人。人们一方面期待着透过提升自我的领导力水平达至职业生涯质的飞跃，另一方面，对于领导力的内涵与外延都有着许多的不确定，好像一切都跟领导力有关，却无法真正地使之落地，成为行为上的规范与方法论。
Leadership Psychology Australia 的创始人 Dr. Terry Lee在过去的数十年一直作为专业领导力顾问服务于全球各大企业的高管团队，辅导众多顶级的领导者。在多年的走访与积累的基础上，Dr. Terry Lee 对领导力进行了极具智慧，高度概念化的归纳总结。不仅充实了领导力的要义，更解释了企业组织中战略、文化与领导者愿景之间的关系，为人们呈现了领导力提升的基本框架。
乍一看这个模型，一般都会有点不明觉厉的感觉，复盘的时候得拆开来看，一个一个，都是怎么回事。
首先我们得知道，领导和管理是两件完全不同的事情。追根溯源看这二者的词义： 管理人员（manager）一词最初的词根是拉丁词manus，意为“手”，用手处理事务，使其井井有条。相对于管理人员（manager）的词源学上的词根来说，领导（lead）则来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人——这是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指“带来生命”。leader（领导者）一词来自于盎格鲁-撒克逊的laed一 词，意为“道路”或者“马路”，动词laeden的意思是“去旅行”，这个词源表明了一种更长远的导向。关于领导和管理更细微的区别，在后续的复盘文中会做详细阐释，但我们首先得知道，领导是引领众人去他们从没有去过的地方，而管理则是为了实现有效资源的有效利用。
那么以这样的定义来看，对领导者来说最关键的是什么？是得有主见，说大了就是愿景，说小了是我们要干啥。一个很好的领导者最起码得告诉大家我们要干啥，这是领导者的首要任务，否则听听这句话：“我是一个很好的领导者，但我不知道到底要去哪，到底该干啥。”这话听着都有意思，人家叫你一声老大，哪怕是朋友圈的老大，你也得知道晚上去哪撸串吧。所以领导者要有主见，要专注于愿景。
主见一定会涵盖两方面的含义：第一是志向，或者叫野心，意图。领导者需要有志向，要明白我要干啥、要去哪。
有了志向、知道要去哪后，接下来就得就想我怎么才能去那里，我用什么样的方法去那，因此就有了战略。我得定一下，我得长期目标做些啥，我得短期任务，今年干啥，明年干啥，到底要在哪几个主要结果领域里面出现成绩（KRA），在每个主要结果领域中配KPI，再建立一个衡量体系去权衡它是否取得了响应的成绩，这个就是领导者的思维模式。
思路决定出路，思维决定成果。一个优秀的领导者要有好的思路，就需要有相应的能力，而与能力连接的是一个人的智商，也就是IQ。有人可能会比较头痛，我IQ不高咋办？其实这个大可不必担心，首先要是轮得到你来思考战略那一箩筐东西，那IQ怎么也低不了。
其次，IQ是可以增长的。有人觉得年纪大了IQ只能退化，这其实是误解，IQ高低是由大脑中的神经元连接决定的，只要你不断的激发它，启动它，多大年纪它都能增长。当然你不启动它它就不增长，就好像很多大爷大妈60岁退休了开始每天跳广场舞，基本上IQ也就停留在广场的水平，但如果选择继续学习，只要学习不停止，大脑的神经元会不断地构建新的连接，直到生命结束，当然相对于年轻人来说IQ可能增长的慢一点，但是只要不停止学习，就依然会保持增长。所以伟大的领导者一定是伟大的学习者，只要学习，智商就在涨，只要智商上涨，就会有思维能力，就能感知到世界发生的变化，去寻找好的方式方法发展你的企业，你就会有创造力，就能创新。
这就是领导二字中，“领”的含义，引领方向，一个企业一个团队只有一个方向，多了就会内耗，当领导者用思维找到出路，企业的战略就定了，随后结构就定了，组织就定了，系统就定了，制度就定了，流程就定了，这是企业的大框架，也是我们看到这幅图的上面的部分，这部分和IQ相关。
定下了战略之后是否就万事大吉呢？错，这就是万里长征的第一步，平衡记分卡的创始人诺顿和卡普兰在推行平衡记分卡之前曾经做过统计，发现那些消亡的企业真正是因为战略出现问题的，仅有5%，剩下的95%都是战略执行出了问题。从定战略，到执行，缺了什么？缺了心眼。
为什么这么说？因为再完美的战略，你也不可能自己执行完毕，总要通过员工完成的。你怎么激发那么多人去做？这就要引申到模型的下半部分，也就是愿景的另一个关键要素：激发。
得澄清一点：激发和激励是两个完全不同的概念。我们跟员工，特别是跟销售员工一说激励，他会下意识的拿奖金来衡量，做成多少，提成多少，这涉及到考核体系和激励机制，是管理要解决的问题。领导者的激发不讲这个，激发讲的是如何去激发人的使命感，激发是我告诉你做这件事情的意义所在，激发是我告诉你告诉这件事你怎么实现你的价值，让你有存在感。
弗洛伊德说人类有两个最根本的需求，一个是性需求，另一个是渴望伟大的感觉。得到尊重的时候，被肯定存在意义的时候等等，能够满足第二个渴望。激发是连接每个人的内心，连接到每个人的使命感，使命感会连接到每个人的价值观，价值观是文化的基础，从文化到价值观再到使命感，都需要领导者来连接。领导者靠什么来连接？用心，用feelings，所以刚才说缺心眼。如果你让团队成员感觉好，让他们感觉有意义值得去做，他自己就会去冲锋陷阵，帮忙去找到你要的结果。
所以我们看，每个企业打造的文化一定是支撑战略的发展，否则战略仅仅是良好的意愿，他不会体现出巨大的力量。
人有个根本的需求就是渴望伟大的感觉，所以人需要尊重，人需要沟通，人需要关怀，需要参与感，需要信任，然后人们会给你承诺，我们模型下半部分领导者做的所有事情都是为了建立信任和承诺，有了信任和承诺很多事情不需要管理。
这就是领导力模型的核心所在：上面需要能力，下面需要承诺。如果用人体来作类比的话，模型的上半部分就相当于人的大脑，下半部分就像人的身体。企业的变化是领导者根据环境的变化建立新的战略，大脑一旦做出决策，企业一旦确定了新的发展战略，那么在下半部分就需要大量的沟通、协调。如果大脑变了身体还没变，那叫身首分离，大脑和身体分开了，变革注定失败。所以就需要另一个字：导。
导有很多种导法：引导、辅导、指导、教导、宣导、训导、很多导，具体怎么导，因人而异，因环境而异，有的人得引导，有的人得开导，这就是领导的艺术所在，但万变不离其宗，总得让他清楚自己的方向。而你到底会不会导，这个是你的EQ决定的。
一个领，一个导，这就是领导者做的所有的事情，加起来就是领导者投放精力的全部，二者精力如何分配？二八原则。领占二，导占八。因为战略定了不会轻易变动，他得有时间让下面的人去做，但是跟人打交道是天天的。领导的工作往往是通过谈话来完成的，所以他天天开会，大会宣导，小会引导疏导，单个会谈，要跟你进行连接。
人都是三位一体的：有思想，有心态，有手脚。管理针对行为：手和脚。领导针对大脑：思想和感受。那么我们可以反思一下，我们到底是想要去洗脚还是要洗脑。洗脚一小时多少钱不知道，估计几千。郎咸平去企业里讲课，给领导洗脑，两小时，二十二万，价值不一样。对照一下三位一体，我们也要反思一下自己到底在影响人的什么。领导力等于影响力，你对人产生了影响，你就有领导力，你对人没有产生影响，那就没有领导力。领导者上面需要IQ，下面需要EQ。
这就是EQ和领导力的关系，你要花百分之八十的时间去建立团队，去跟人打交道，这个feeling怎么搭建？框架里边的人是有血有肉的，里面的人愿不愿意在里面工作，有没有热情，有没有激情，有没有活力，这都是自己选择。西方心理学说人类最伟大的力量是选择，你的人生就是一个一个的选择。你今天的成就来自于昨天的选择，明天的成就 来源于今天得选择。作为领导者，你能不能影响到人的选择。
再看一下这幅图，也许会清晰一些。
这个模型叫做LAP模型，这张图就叫领导力导图。上面是船，下面是水，水能载舟，亦能覆舟。
这就是关于领导力导图的部分复盘。
