改变了我对绩效理解的局限，扩展了思维
《卓有绩效》这本书，正像它的副标题一样，给了管理者全面和系统的绩效改进建议，这本书的作者是专业的绩效改进领域的科班出身的专家，从他的著作中可以全面系统的了解绩效的系统知识和方法。
在工作中，经常面对的就是绩效改进，无论是改进工作效率，还是提升产品质量，或者完成产品开发，都会面对组织的绩效和人员的绩效问题。
本书从三个大的方面来阐述了绩效的系统工程：
- 什么是绩效
- 什么是绩效改进
- 如何改进绩效
可以参考下面的思维导图
由于作者是绩效管理的科班研究人员，同时也有企业咨询经验，能够带来系统的绩效定义和方法论，对于我最大的帮助在于全面的绩效理解，对于绩效的认知改变有非常大的帮助。
从关注个人的绩效延伸到了组织
在人类绩效技术领域，所有的努力都是为了给（组织）系统带来变化。这种变化能够让（组织）系统得到提升，并获得其认可的价值。 《人类绩效技术手册》
企业确定目标后，往往做的是分解目标到各个部门和个人。我们最终会落到关注到企业中的个人能否完成绩效，是否有能力完成绩效/目标。如果没有完成，我们往往会认为是个人的问题，要么是能力问题，要么是态度问题。
组织的绩效的界定，延伸了一个新的思考角度：这个绩效的无法达成，是否和组织/企业的流程的界定或者问题的界定有关系？是否和组织的多个部门合作才能完成。
某一段流程的绩效最大化恰恰是整个组织/企业全流程最差的表现！
绩效改进是一种管理思维，可以通过训练获得
作者认为，绩效改进的本质是一种管理思维，只有先刻意训练形成这样的思维，再辅以相应的工具，才能够解决不同企业、不同层级的绩效问题。...... 如果把绩效改进看作脱离管理思维基础的一种工具，且只注重其一定的适用范围，那就如同一个人失去灵魂一样，徒有一身皮囊。（摘自：前言）
思维方式的变化，界定范围的变化，刻意练习的提升，工具的运用等等，将绩效从原来的单纯的看KPI，看人的能力和态度，扩展的新的认知界定。
管理者的思考、全流程的绩效比个人的绩效更重要
“你的管理有效吗？” 这是来自灵魂的拷问。
作者使用目标、理事、育人三个维度来看。
这个和我们常常说的俗语：“管理就是官人理事”是一样的道理。
我个人认为这个方面的启发来自于管理者的绩效界定。因为管理者往往不大给自己制定绩效，或者考虑的只是目标。目标制定的过程可以很容易（拍脑袋），也可以很复杂。相比管理的绩效更重要的是全流程/跨流程、跨部门来思考的绩效。这个才是结合到第一点的绩效从个人延伸到组织的落地。
培训提升绩效的效果最多只有15%
绩效不达标，在被炒鱿鱼和炒鱿鱼前，首先给的措施就是培训（教育训练）。但是，根据研究，培训对于提升绩效的作用是有限的，最多也就15%。而且大部分还不到这个数据。
- 培训只能解决KSA（Knowledge知识、Skill技能、Attitude态度）问题；
而且开展培训的费用不低，可以参考国际通用的会议成本公式来计算培训的成本：会议成本=2A* B* T（A=时薪* 3；B=人数；T=小时数）。
真正的人才不是培训出来的，是战斗出来的。
对于企业/组织的KSA，需要和企业自身的情况来确定。如果要提高，很多的KSA往往来自的不是组织的内部，而是外部的。
我们的很多的变革，往往来自于客户要求（审核）、投诉和同行的交流。因为培训效果不足15%，因此超越企业内部需要的KSA的内容，都要个人解决，所以成长是个人自己的事情；
我以前认为，同事能力不行就多培训，态度不行就多沟通。但是，往往很多的效果不明显，投入产出比低。而且很多没有改变意愿的还很不高兴，因为占用了他的时间。培训效果改进只有15%，不代表不要培训，而是不要只作为单一的方法。
如何改进绩效的思路都是一样的：PDCA/DMAIC
- 问题的定义就是目标/期望与现状的差距；
- 识别问题/界定差距/诊断根因/实施措施/评估改进成果，和我们常用的PDCA一致，或者更加接近DMAIC的方法；
