一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。

彼得·德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”面对巨变时代的经营环境，领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。

领导者的作用不仅仅是激励也是明确任务的手段。最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是他个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。正是这样去理解领导者的作用，所以组织新领导力，首先表现为管理者要成为变革领导者，一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。

成为一个变革的管理者，我认为要从五个方面去做调整：

1、思维模式要转变

“去看看不见的”和“做不可能做的事情”。别人能做的事情你要正常去做，比如说产品、品质、服务，这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情，比如经营信息和数据对于企业的发展是无比重要，这也是其中一个。

另外需要转换思维的地方，就是理解全连接和零距离。IBM得出的这个结论，我花了一些时间才搞懂，也就是说在今天商业环境当中，核心企业是一个全连接的企业。所以腾讯购并了很多项目，连接了很多企业；阿里巴巴购并了很多项目，连接了很多企业；IBM购并了很多项目，连接了很多企业，他们为什么要这么做，就是要全连接。

所以变革领导者一定要学会，与更多的人在上下游去做合作，在不同地区做合作。能够真正在合作中去做事情，这叫思维方式的转移。

2、真正的客户导向

禽肉事业部的调整，从7月调到现在，无数人在为此做出努力，做出调整，我特别欣赏。为什么要这样的转型？就是因为消费端在评价农牧行业，不是农牧端在评价。以前我们说农牧企业好，是我们行业内在说，消费者不知道；今天是消费者告诉你，谁的肉好，谁的肉不好。这个评价就导致了企业要能够真正贡献品牌。

农贸市场超市化的进程速度会非常快，我第一次认识永辉生鲜，就是因为它把农贸市场改成超市，我认定这是最佳的模式了。永辉生鲜选择做超市，正是基于客户导向的选择。什么是客户导向，就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。在这之前，你的料好不好，是养殖户在评价；今天你好不好是消费者在评价，这个评价体系变了。当评价体系改变时，我们就必须知道我们怎样去创造客户的价值，怎么去设计和行动。

我们设立的夏津模式很多人惊叹，它越漂亮，我是越紧张。因为漂亮是有代价。我们建这么漂亮的一个夏津猪场，投入很大。我们需要让它漂漂亮亮地创造价值，全力以赴去做好三件事情，食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。

3、人的活性化

人真的很重要、很重要。海外发展我们之所以不惧任何障碍去开发饲料市场，是源于孝华团队具有能力。在今天我们的规模的确很重要，资金的实力也很重要，但是更重要的是团队和人。

我看到硅谷的一份PPT，其中表达一个观点，我很认同，人们以更大的、渴望成长的欲望创造了增长，这就像我们一样，以强烈要成为世界级农牧企业的欲望，成为中国第一大农牧企业，世界第三大饲料企业。我们增长很强劲，带来了一个问题，就是公司变得很复杂。

现在这个体系已经很复杂，我们既有农牧的特点又有食品的特点，既有养殖的特点又有饲料的特点，既有终端食品的特点又有原料肉的特点，既有成都的特点又有山东的特点，既有中国特点又有全球化的特点，现在又来了我这么一个广东人，这已经变成很复杂了。

复杂性会对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到，增长的复杂性会导致高适应人才比例会下降，这是所有企业所面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差，这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。我们也和这些强劲增长的企业的情况一样。增长导致这个剪刀差出现了前所未有的复杂性。

我们做这么多的调整，我相信人力资源部的压力很大，所有人的压力都很大，我非常希望通过盈利和增长保护住大家。但盈利与增长一定来源于高素质的人才，需要让更多的同事成为高素质的人才，推荐四本书就是其中一个培训的方式，帮助大家提升自己的能力，希望把管理变简单，要有阿米巴经营的概念，要知道如何可以有效经营。当你的能力超过复杂性，你就可以做到。一定要认识到简单的价值，简单当然也是最难的一件事。

核心是什么，是与对的人在一起。不要怕现在的行情和市场，这个市场恰恰是我们这样企业的机会。如果我们不固守过去的成功，就会获得成长。更重要的是需要大家认识到：你的自由取决于你的责任，你的创新取决于你对公司的认同，我们要形成这样的文化。

4、资源整合

资源整合在今天是非常重要，我们需要企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找整合的机会。整合资源对于我们来说具有基础，我们文化本身就具备条件，我们一直是在整合和合作中成长起来的，请大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在机会中解决问题，不要从寻找原因中解决问题，而整合本身就是最好的机会。

5、系统思考的内部改造

系统思考的原则是整体最大。饲料的增长和规模的增长绝不含糊，这是一个增长的整体基础。如果我们不能给员工提供好的薪资，不能给股东提供好的回报，我们也不会有任何机会。这样去理解公司就是整体最大原则。所有产业之间都是相关的，饲料一定支撑肉食，肉食一定是协同饲料，这个相关联过程就会让我们整体最大。

系统思考的内部改造可以称之为结构效益。刚才陶总已经谈了，我就不在这里重复了，所有的结构一定是要调到位。产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构，全部调到位，这就是内部改造。

系统思考的内部改造也可以称之为端到端的效率。把最终的食品效率做到最大化。一个公司最重要的是什么，做可持续经营。如果要做一个可持续的企业，就是要改变行业的生态，就是让行业能够在一个生态环境下发展，农牧行业需要做价格竞争下的食品安全，所以我们必须想办法实现“基地+终端”的战略，必须表达整个产业链的生态能力，这就是根本性的要求。