产品or运营岗位从架构层级来说更像一个奥利奥的“夹心”。在这个岗位里，如果你属于需求业务方，则是一个很痛苦的角色，一方面你要不断的去满足己方需求的达成，另一方面要去推进并不是自己架构下的产品方案推进，所谓两边都不讨好。

规则

无论做什么运营，首先不是想着解决单件事情的办法，而是想着解决一类问题的方法。

什么意思呢？运营充当的角色就是要充当规则的制定者与流程的优化者，在对接之类的问题上要想到的是不是仅仅解决一个问题，而是首先要想到如何制定一套顺畅合理的规则来解决一类问题，这是运营的高级思路。

当然初入职场的同学可能对此嗤之以鼻，认为只要能解决问题不就好了。其实不然，这个社会的组织都是按照一定的规则组建起来的，职场工作也一样，解决问题的方案也多大同小异，通过规则来做事可以节约人力成本，省去磨嘴皮子的时间，提高做事效率。

这个方法论不仅仅局限于运营，产品，乃至于管理上也是通用的。所以同学们一定要记住，很多工作可以想的更远一点，一个事情来了之后解决了，那以后再来同样的事情怎么解决呢？这个要总结深思一下，有什么预案规则可以快速解决这种同质性的工作问题呢？

所以产品运营也好，管理也罢，始终要将解决问题的方案想长远一点，始终问一下自己这个问题：下次遇得这种问题我该怎样处理的迅速且准确呢？

自动化，提高人效

规则的制定与顺畅是提高人效的第一步，那么这个规则制定的合不合理，提高规则的顺畅度与减少执行时间则是提高人效的第二步，国内风起的人工智能的热潮中我们可以窥见一斑。

以电商活动的入口图以及活动页面为例：原先电商需要进行设计，然后切图，然后将商品铺排其上，耗时耗力，虽然页面可能生动美观，但不是所有活动都需要如此大费周章的去投入。

指标的指向性

职场上基本上每个岗位都是有考核项的，因此运营或者产品所做的任何事情都必须无限的贴合自己的kpi，我们在解决问题上总有集中解决方案，一个是提前预测，一个是目的反推。前者是通过目前的局势以及发现的问题来判断如何做出成果，后者是通过目标拆解如何一步步完成指标。

因此我们在做运营或者规则流程制定时，也需要想清楚几个问题——我的kpi是什么？我做的这个事情和我的kpi有什么帮助？我的kpi受到哪些因素的影响？哪些影响是可控的？哪些是不可控的等等。

在此我举个例子，电商销售额=流量转化率客单价，想要完成gmv指标 就需要引流，提高转化，和提高客单价。接下来再来拆分如何去引流，提高转化等的方法和细节上，这样就有条不紊的做出了相应的运营思路规划以及安排。

有些人管这种思维叫结构化思维，确实是的，但是真正对结构化思维的理解透彻还是要基于逻辑。运营对于指标的考核很多都是硬性要求，这也决定了运营或者产品运营必须要在自己的决策和规划上与kpi高度契合。杂乱无章的运营规划不仅起不到效果，反而会造成运营的无成就感。

认知的弹性

这个世界上并没有太多非黑即白的事情，更多的是站的立场不同，所以看问题的角度也不一样，所以在职场工作中很多都会遇到因为意见不和而不欢而散的例子。

那么新入职场的同学必须要认清一个事实——“不要以主人翁的姿态挑战老板的权威”。

这句话虽然有些不好听，但是在职场层级分明的氛围中这个是一种另类的“强权政治”。大家可能也都懂，我就不在进一步赘述。

那么如何处理意见不和导致项目进展不顺的问题呢？

“有商有量，相互让步”，在工作中其实没有谁是谁的敌人，除非这人确实对你有偏见，但是我们需要抱着有理走遍天下的理念，据理力争才是硬道理，但并不是让你勇猛冲锋，不达目的不罢休，而是需要有回旋的余地。

在人情社会中都是这样，你提出一个很大的目标，对方可能不接受，相互争吵一番，然后你妥协让步，提出了一个比之前小一点的目标，对方的接受度可能会大大提高。

因此在跨部门沟通或者其他谈判场合这一个都是适用的，实现目标要懂得迂回策略，或者阶梯门槛策略，一步步的去执行去实现，总比一下子让你实现一个亿的小目标来的容易，对吧。所以无论你们沟通的终极目标是什么，能够一次性解决问题固然好，但是如果一次解决不了问题，千万不要硬冲，分阶段，或者迂回的实现策略也是你们考虑的方式之一。

终身学习

从大学出来之后，我们渐渐的变成以学习社会经验为重心，对于书本知识可能就慢慢疏远了，这是很多人的常态，也是我在一段时间的常态，但是随着社会竞争的加剧，无论从学历还是从知识的专业性方面感觉已经有些跟不上时代的步伐，所以慢慢的开始拾起了荒废已久的书本。选一些自己感兴趣的，对自己梦想或者职场有帮助的书籍，有句话叫不学白不学，学了不白学。这对你的职场生涯是有利无害的。

好了，今天内容我们就分享到这里，希望对你有所帮助，有所启发！