2017-06-25 人人合伙 王坤（坤哥） 日更126篇
高盛是一家完全遵循精英管理体制和合伙人体制的的公司。高盛的合伙制企业文化对3G资本产生了深远影响，3G资本致力于创立一种以合伙人体制为基础的企业文化。
这两家合伙人制非常成功的企业，对我们探讨合伙人制的建立，有诸多启发与借鉴：
1.合伙人基于各自的优势合理分工，团队作战
保持长久的合作关系无疑是3G资本迈向成功的伟大关键要素之一。各自承担的角色从一开始就非常明确了。雷曼向来是3G资本的战略指导者，马塞尔负责交易部门，贝托则开拓新业务。他们会互相交流想法和意见，但不会干涉对方的工作。谁是业务的“所有人”(Owner)，就由谁来做决策，并承担风险。
团结协作将是成功的秘诀。
2.共同的价值观是协作的基础
紧密协作关系建立在一系列共同的价值观上。三个人都相信，要想成为赢家，公司必须招聘优秀的人，维持精英体制，并与精英们分享成功。他们都很喜欢简约，并且没有等级制度；关心公司持久的发展。
3.晋级合伙人的唯一通道是业绩和贡献
在3G资本30年的历史上，大约有40位员工成为合伙人。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，这决定该员工所获得的股权比例。
4.合伙人现金限定在很低的标准，而且不会直接把股权分给新合伙人，而是卖给他
高盛把给合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持公司股权。这让所有员工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。对合伙人个人来说，这也是一件好事，因为它没有给你很多现钱放在口袋里，不会让你养成花钱大手大脚的习惯。
3G资本不会直接把股权分给新合伙人，而是卖给他。平均而言，在两三年内，新合伙人70%的收入都会被用来支付购买公司股份的费用，从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务，他们要通过自己的分红、提成和股息以6%的年利息偿还这笔债务。在这段时间内，其实只有30%的可变薪资真的付给了这些合伙人。
这个机制可谓一石二鸟。首先，公司可以留住这些人才，因为在完整地拿到应得股份之前就离开公司，是非常不划算的。其次，避免了让合伙人口袋里有太多的钱，以防止他们不能把注意力都集中在工作上。
5.让合伙人永远保持奋斗状态
成为合伙人难，但保持更难。在3G资本，几乎所有持有股份的元老，一旦对公司的业务失去奋斗的热情，就会被劝退，这些股份来分给新人。
6.选对人，投资于人是第一原则
对于雷曼而言，他一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒(Poor)、聪明(Smart)、有强烈的致富愿望(Deep Desire to Get Rich)。在这样的原则下，升职加薪的唯一标准是业绩，从不考虑工作年限；给最优秀的员工提供成为合伙人的机会。
