让敏捷回归管理

敏捷在当下是一个热词,很多人或者企业把敏捷当作了银弹,希望敏捷一经实施就能解决问题,就能立竿见影。其实这些都是对敏捷的误解，以及对敏捷赋予的过高的期望。敏捷真的不是银弹，不是神药大力丸，更不是速效救心丸，敏捷可以类比太极拳、五禽戏之类的强身健体的方法，需要长期坚持，通过时间去累积效果。

无论是Scrum，还是XP、看板，这些都只是敏捷实践的方法，而敏捷宣言和十二原则更多的体现的是思维方式,要想更好的实践敏捷，取得良好的实践效果，就需要管理思想的加持和赋能。笔者之前的文章中就有说过，敏捷的实践方法都是经验的总结，是强调团队协作和个人自律的，这些都是通过对人性或者说是对常规行为的约束来达到提升的效果的。也就是说，敏捷的高效实施是需要通过管理来确保步调一致的奉行敏捷的价值观和原则。

我们需要理性地看待敏捷，既不夸大也不贬低。从保证实施效果的角度来看，我们要让敏捷回归管理。敏捷管理分为敏捷自我管理、敏捷团队管理、敏捷项目管理和敏捷组织管理四个层级。

一、 敏捷自我管理

敏捷实践是高度依赖于每个团队成员的，当然敏捷管理中对团队成员的要求也是很高的，需要团队成员进行自我管理。

1) 遵守团队纪律

敏捷团队在日常的工作当中会共同形成一份工作协议，也就是一份工作规范，团队成员需要本着平等、互相尊重的原则，遵守团队的纪律。

2) 时间管理

敏捷实践中强调效率，设置了很多的时间箱，其目的主要是要控制时间，在有限的时间里去有效地执行任务，避免时间浪费。这也是给每个团队成员提出时间管理的要求，对于自己需要完成的任务、参加的会议等等，需要合理的规划时间、执行时间箱。

3) 持续学习

敏捷团队的理想构成是团队成员都是通才，都能够尽量掌握团队所需的所有技能，虽然在现实中很难实现这种理想的团队配置，但是学习不同的岗位所需的知识，对于自己和团队都是大有好处的。

4) 持续提升

敏捷是通过实践-总结-改进来实现价值交付，同样持续改进持续提升也可以用到个人身上，就是不断地提升自己，让自己更加优秀。

二、 敏捷团队管理

敏捷实践对于团队的要求还是很高的，需要通过团队管理来打造一个稳定、融洽、协作、精进的敏捷团队，这是高效价值交付的基石。

1) 人员管理

要打造一个高效的自组织团队，需要团队中的每个成员都恰如其分地发挥作用。人员管理首先就是要选择合适的人员组成敏捷团队，确保选择符合岗位配置、技能要求、团队精神等方面的人员。其次，人员管理需要确保团队的稳定。稳定的经过磨合的敏捷团队能够节省沟通磨合的时间和成本，频繁的新人加入和老队员的退出都会影响团队的交付效率。

2) 氛围管理

敏捷团队需要一个融洽的、轻松愉快的氛围，这种氛围能够激发团队成员的积极性。敏捷教练或者敏捷项目经理需要使用个人的魅力以及领导力去激励团队、服务团队，让每个团队成员都能够在轻松愉快的环境里高效的、自主的、自发的为团队的价值交付而付出。

3) 协作管理

敏捷团队提倡的是通过合作、沟通、透明的原则来确保有价值的交付。敏捷团队需要对外和客户协作、对内和团队成员协作，只有这些协作是高效的顺畅的，交付才有可能保质保量地完成。协作是有技巧的，也是需要制定一些基本的规则的，例如沟通的方式和频率、协作的流程和必要的文档等等这些，都是常用的协作管理的方法。

4) 能力管理

敏捷团队需要根据交付的价值或者产品来确定团队需要具备的能力，这些能力包括技术能力、管理能力、规划能力、质量保证能力等。敏捷教练或者敏捷项目经理需要有意识地去为团队构建、管理、应用这些能力，来保证交付。

三、 敏捷项目管理

敏捷项目管理和传统的项目管理最大的区别就是在于使用瀑布还是迭代（增量）。这两种方法不是非此即彼的对立的，也不是有你无我的互斥的，我的观点是根据项目的具体情况进行选择，或者可以融合地进行。

1) 计划管理

敏捷项目决不是不需要做计划，相反敏捷项目的计划的要求会更高，渐进明细的计划方式要求团队有更丰富的经验和规划能力。敏捷项目的计划分为项目计划和迭代计划两个层次，项目计划（或者叫故事地图、路线图）是计划整个项目的交付周期、交付大的功能点；迭代计划是计划下一迭代（通常是两周或者四周时间为一个迭代）需要完成的迭代或者增量交付，是细致的用户需求交付。

2) 需求管理

客户的需求总是多变的，敏捷的原则也是拥抱变化、适应变化，这就给需求管理带来的很大的难度。敏捷的需求考虑到这种情况，所以采取最晚时间决策的原理，先制定宏观的、粗颗粒度的需求，在迭代开始前再细化需求。能够尽可能地避免客户因为各种原因导致的需求变更。

3) 交付管理

敏捷项目的交付不是一次性的交付，而是多频次的交付。正因为这种高频的交付方式，在客户能够更快地使用功能的优点之外，对交付的质量也提出了更高的要求。交付质量不高，导致返工或者缺陷修复，必然会影响团队的下一迭代的交付，这种技术债积累到一定的程度，就会影响整个项目的交付延迟或者项目失败。所以，交付管理里最重要的就是做好质量管理。

4) 知识管理

项目管理中还有一个很重要的方面就是知识管理，知识管理包含两方面，一个方面是向客户转移的知识，例如需求分析说明书、用户手册、操作手册等；另一方面是项目内部的知识沉淀，例如技术规范、业务知识、经验教训手册等。向客户转移的知识是约定俗成的，绝大部分的项目都会做到，但是内部的知识沉淀，绝大部分的项目都做不到或者做得不好，尤其是敏捷项目，很多的人都认为敏捷就是要摈弃文档，其实这种观点是大错特错的，敏捷项目更需要整理这些知识，但不一定必须是文档的方式留存或传递，可以形成小工具等方便传播和阅读的方式。敏捷的知识管理是关系到团队的持续改进的很重要的方式。

四、 敏捷组织管理

很多的企业都在进行敏捷转型，那转型后的敏捷组织该如何管理？以前传统的管理方式是否适用？其实，敏捷组织管理和传统的组织管理没有什么本质的区别，敏捷更多的是一种思维方式，以及在敏捷思维方式的基础上的实践方法。所以，敏捷组织管理在本质是还是同样的组织战略管理、组织文化管理、组织架构管理等等方面，不同的就是融入一些敏捷的优良的原则和价值观。

1) 组织战略管理

当今社会处于VUCA时代，组织所面临的市场环境是复杂多变的，各种新技术的快速更迭，各种商业模式层出不穷。在这种市场大环境下，组织战略管理就尤为重要，敏捷地关注客户价值和适应变化的理念就是很好的应对方式。组织战略围绕客户价值为中心不动摇，以推迟决策、小量刺探、灵活机动为战术，战略看五年、战术看眼前。

2) 组织文化管理

组织文化体现的是组织的凝聚力和活力，敏捷组织的组织文化应该围绕尊重、透明、公开的原则，鼓励员工勇敢地表达意见和建议，重视员工的能力培养，以文化去带动员工的积极性以及对组织的认同感。

3) 组织架构管理

敏捷倡导的是小而精的团队，相当于都是特种部队。在这种敏捷方式下的组织架构应该是扁平的、跨职能的，团队的配置都是根据组织战略组建的全职能的团队，各个团队聚合为敏捷组织。

总之，让敏捷回归管理，让管理赋能敏捷。