第46章以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
【对第46章总的理解】
一个人，兢兢业业只能创造1的效果。
一群人，相互摩擦和算计，创造1+1<2的效果。
如何组织，才能让一群人产生1+1＞2的效果？——联邦分权制
让能够客观衡量成果和绩效的业务单位成为联邦分权单位，里面所有的人均以成果为核心，抓住关键活动，自主决策。当所有人不为了捍卫部门利益（如果团队建设就是为了捍卫自身的利益，格局实在太小），而是为了创造成果而凝聚时，就可以迅速达成沟通共识，并能让彼此获得成长。
【对文章内容的理解】
分权制的出发点不同于职能制和团队，它从以下问题出发：“我们所要求的成果是什么?”它首先试图建立恰当的单位——具有获得最佳成果，特别是市场方面成果的能力的单位。然后再提出以下问题：“在自治单位内部必须确定和组织一些什么工作、什么努力和什么关键活动?”
就如同一个大医院下面有很多的分院，每一个医院有很多组织相似但特点不同的临床科室。一个大型连锁超市的每一个小超市，每一个小的分部拥有类似相同的职能部门。但也有例外，不同的分中心可以有不同的成果产出，比如以生产硬件为主的公司，以生产软件为主的公司，组织结构就可以不同。
不要被形式所迷惑，而要牢记记住联邦分权的特点：以成果为核心，先抓住关键，再组织周边的职能部门。
联邦分权的优点：
- 兼明确性、经济性、稳定性和适应性于一身。试想，当每个部门都有明确的成果产出，那些看似努力工作的闲汉就被无情的暴露在那绩效检验之下，高层管理者则变高枕无忧。
- 迅速达成沟通和一致。当所有人都明确目标，都会主动去为了达成目标和决策而沟通，不会纠结于细枝末节，提高效率。
- 利于管理人员成长。让管理人员更早的暴露于为了获得成果而去锻炼其各方面能力中，而不是只进行某一部分的事情，让他们在上更高一级岗位前在较小和简单的岗位上得以不受束缚的历练，而他们的决策所带来的损失也是母公司能够承担的。
在医院，临床科室就是自治单位，他们共用着职能部门，关于医生们的绝大多数事务（门诊、带组、轮班、急诊、绩效发放等等），科室主任都能自主决策。
联邦分权制的要求：
让一个人废掉的方法就是让他忙的没有时间思考！要让单位发展，一定要让领导做他的本职工作——思考！
- 中层跟高层分而治之，用成果强化了管理，让高层能有时间更好的思考企业的发展，企业总体的战略目标，这些才是他们的本职工作。
- 高层管理人员必须认真地深入思考自己应该保留哪些决策权。需要思考大多数可以放权及少数关系到整个企业发展而必须慎重决策之处，需要有为了企业共同利益而凌驾于自治单位野心的“最高权力”。若院长管理缺位，临床科室就会为了眼前的利益得失斗得鸡飞狗跳，如：技术开展的争抢、设备购置的优先权、指令性工作推诿等等。
- 高层管理者不能同时经营任何自治单位。如同院长不能同时兼任科室主任，否则在人财物、绩效考核上对其它自治单位都不公平。
高层管理需要保留的三个决策领域：
- 关键环节。企业的技术、市场和产品，企业开始从事什么新业务和放弃什么旧业务以及企业的基本价值观念、信念和原则。
- 关键资本。高层管理必须自己保留关键的资本资源的分配权。
- 关键人员。特别是管理人员和重要的专业人员，他们是整个公司的资源，而不是其中任何一个单位的资源。有关分权的自治单位中的人员及其重要任命的政策，是高层管理的决策。有些管理者嫉贤妒能，恨不得把有能力的下属挤走，从而保护自己的职位不被剥夺，然而，人员不属于自治单位，能够极大的保障公司的人力资源财富不流失。
高层管理要思考的问题：
规范就是要把管理者从杂事中剥离出来想真正重要的事！
- 有关本单位的市场、产品、潜力、机会以及问题
- 影响本单位取得成就或失败的主要原因
- 本单位的发展方向和真正的机会与问题
- 必须知道什么信息
分权组织规模要求
- 不能太大，应当让高层领导如数家珍般把自治单位内部的关键人物讲出来。
- 小不是问题，只要能支持恰当的管理活动就行
分权组织其它职责
- 为高层管理提供有组织的思考和计划
- 自立，而不是时时寻求高层的参谋咨询（医院流行的运营是否是中央参谋部门？如果是，那么运营咨询就会带有片面性和误导性。分权组织应当足够强大，而不是总寻求支撑，这只会更软弱。而反过来，运营所做的事情应当是面向通盘，而不是局部。）
能够客观衡量绩效和成果的单位才是“业务单位”，也就是联邦分权制的单位。如果不能成为业务单位，则只能进行模拟分权。但要知道，这是次于职能、团队、和联邦分权的做法，是不得已之举。书中举到一个制造瓶子的工厂，之前是制造塑料瓶分厂和制造玻璃瓶分厂的联邦分权，后面为了让不同的瓶子销售得以整合而非竞争，值得模拟分权出了一个联合销售部门，整合了两个厂的销售。
由于是模拟分权，权责就不如联邦分权明晰，会有更多的精力消耗在沟通上，解决争端上。然而这确是政府机构、庞大而复杂的企业，比如铁路、航空公司常用的组织方式。比如航空公司，在各地都有办事处，但这些办事处并不是独立的绩效部门，他们依赖于彼此的合作才有产出。然而，这种方式仍需要应用相应的原则组织，才能更具优势。
