一种现象
你有没有遇到这样的情况，在加薪晋级时，受委屈的骨干员工主动来找你：领导，我为什么没涨工资？我哪里做得不好，那个谁谁谁都加了？我怎么没加？为什么？能不能把我调走......一连串的问题让你头大。
公平理论
美国心理学家约翰·亚当斯在1965年提出了著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
亚当斯认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。也就是说，他不仅关心个人努力所的得到的绝对报酬量，而且还关心别人的报酬量之间的关系，即相对报酬量。在这个基础上，他提出了一个关于公平关系的方程式：个人：结果/投入=他人：结果/投入
公平理论认为员工不仅关注薪酬，同时关注的还有内部公平，外部公平，和个人公平，如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。——这就是所谓的“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。
内部公平
管理者有个误区，在下属加薪晋职时没有发言权，觉得不好管理；实际上是如果管理者在激励上，只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，这正好证明大公司离公平更近了——因公司薪酬福利的体系已建立完善，工资、责任、职级等都对应起来了。
第一公平不代表“大锅饭”，曾经有位领导，管理上人人平等，大部分人在加薪晋级时都差不多，但幅度明显大不了，让许多“火车头”吃亏；最后导致优秀的人，干得也没什么动力，不愿意干或者走人，形成“劣币驱逐良币”——你身边有很多同事都说，干活要看跟什么领导。
第二比的是“月度绩效”，员工经常与周边工段比较绩效，就在上个月与某员工沟通，不知哪来的“空穴来风”，传团队每个月绩效在车间倒数，实际拿的绩效在中上水平，一点不公平的风吹草动就会引起负面氛围。员工拿多少绩效都不会嫌多，但要的是比别人多就行；上级也经常对绩效不好的团队讲（管理者）：要管理好团队绩效，不要引发“民怨”，这也是有道理的。
实例：某团队新代理管理者缺少经验与套路，在绩效调整前仍保持很高的月度绩效，在部门名列前茅，最终调整比例很大，过后的几个月就只能先吃“土”。对于新任基层管理者的建议：一是平时要多向老管理者取取“经”，多交流与学习；二是在制度不调整的情况下，坚持只做“细水长流”策略；不然压力光压到你一个团队头上就得不偿失了。所以，“套路”是基本功，你必须得学会。
外部公平
就是员工的薪水，也要和行业标准相匹配。这么多年与认识的员工、同事、下属聊天，发现很多是从别的公司跳槽过来的，因公司薪水高于同行业，不然就是从公司跳槽去别的公司了，也是这一点优势，使很多员工对比后内心得到些“安慰”，但会出现上面案例一样，下属提出来去别的业务部门或团队。
个人公平
下属干的活与心理期望需求一致：做我该做的，拿我应拿的，不能比别人少。对于下属，就要做到赏罚分明、规则清晰，让员工得到他的心理预期。而反过来个人，作为你来说，一是如果真遇到不公平对待，主动找领导谈（爱哭的孩子有奶吃）；二是要树立正确的价值观念，关注自我实现，努力提升自身能力，用实力来创造属于你的公平——怀“才”就像怀孕一样，时间久了“藏不住”。
回到最上面的案例你会遇到，但与同事交流中发现：拿制度来应付员工、简单沟通回避、说没发言权等等。此时沟通的下属不是委屈就是激动，应当以尊重态度与正向引导，分享总结的几点：
首先表明你身为管理者的态度，肯定员工的工作，从感情上给予公平和肯定；
其次讲明公司加薪晋级制度要求，并拿员工个人绩效分析主动找上级确认未加薪原因，再次与员工沟通；
最后鼓励，我们一起努力，我会帮着你一起尽快调整好，做出更好的成绩与绩效，争取下次顺利加薪或晋级；
最后的最后提供帮助：你看在工作中有什么需要我帮助的，可以说一说，畅所欲言，我会尽我所能帮助你。
下一步预防策略
1、主动管理骨干员工的绩效，设定目标、监控员工达成目标情况；
2、提升员工在领导内心的“感知”，比如申请小红花点赞、与领导讲下属做得好的事迹、在现场看做的优秀改善等；
3、定期与员工沟通个人绩效与业绩，认清自我工作表现，给予关怀与鼓励，降低员工心理预期（心理学自我感觉良好）。
公平是客观的，很难达到，但“公平感”是主观的感受，可以通过沟通与关怀来实现，实现公平难，但我们可以做到让员工“内心感受到公平”。
在组织中，员工不担心分的少，而是担心分配的不均。因不存在绝对的公平，所以关键是给员工内心带来一种公平的感受。同时，也需要给员工创造公平公正的工作环境。
