我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。
2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事，对下属
3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
贡献一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长--用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
有效的管理者从来不稳：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需要的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。
卓有成效的管理者究竟该怎么样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？
大致说来，不外有下面四个原则：
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由任来担任，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
2、用人所唱的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝对不会只局限于这个职位。
一套适当的考评方式，毕竟是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做正确的评价。因此，有效的管理者，通常有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一部是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把默认的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
* 哪方面的工作他确实做得很好？
* 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
* 为了充分发挥它的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
* 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由是什么？
4、 第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
如何管理上司
要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者了解他的上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，变更使上司有效，下属也才能有效。
向上司提出建议时，应考虑的不关是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。
充分发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。
任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
