我为什么不支持百货店做全渠道？
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什么是全渠道？你能做得过来么？
我先抛一个问题，全渠道是什么？批发、零售、百货店、专卖店、购物中心、电话、电视、邮购、电商，都是渠道，你都要做么？
把这个问题想清楚以后，每个人都会说，我不会做全渠道。
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百货店要不要自建平台开网店？
在没有自营商品的前提下，贸然把线下模式照搬到线上去，显然是不明智的。
没有自营商品，百货店就没有对商品的掌控权。
我们只是艳羡梅西百货线上平台Macy’s Inc.54亿美元的零售收益(注：2014财年数据)，却不曾注意到，电商零售收益只占其总体零售收益的19.2％。
还有一个不容忽略的细节，创立于1858年的梅西百货，直到2010年才明确提出整合线上和线下资源，将电子商务作为其重要的渠道之一。而做出这一战略调整的前提是，梅西百货商品中独有品牌与限量销售品牌占比接近50％。
▲来源：美国零售协会 编译：联商网
整合了终端资源的梅西百货，线上售出的商品可以直接从线下送到消费者手中，实体门店也有物流仓库的功能。
梅西百货自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，负责商品的设计、开发、市场推广等等。梅西商品公司拥有大批设计师资源，与服装制造厂家长期保持合作和良好互动。
有实力有条件的百货店可以像梅西百货一样扩大自营。
现阶段，我们不懂设计、制造、物流，做自营的难度很大。
当然，向供应商订货也是一种很好的模式。但首要前提是，你的门店数量要达到一定规模，订货量大。
如果我有50家百货店，而且，每家店有一个自营柜，每个自营柜每月做20万的销售额，那每个月就有1000万的销售额，一年就有上亿的销售额。这样，我们才可以和制造商谈合作。
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百货店要不要做单品管理？
同样的，单品管理也建立在百货店是否拥有自营商品的基础之上，非自营商品没必要做单品管理。
单品管理是一件很复杂工程量很大的事情，以服装品类为例，仅一个品牌，就有几季的商品，条形码多达几十万甚至上百万个，录入工作耗时费力。
况且，百货店专柜排面上陈列的服装很容易就会卖断，卖断之后，供应商就去生产其他季节的款式了。卖断才是合理的状态，顾客在超市里面经常看到同一款洗衣液，他认为是理所当然的事情。如果一年四季去百货店看到的都是同一款衣服，他一定会觉得要疯了。这么简单的消费心理都不懂么？
标准化产品先去了超市，然后进了专业卖场(家电连锁等)，而这些业态，很早就被百货公司剥离出去了。那么，进入我们百货店的标准化产品就少一点嘛。个性化的商品才是我们的主营商品，才是我们可发展的空间。
在中国，百货店都是平台运营模式，是经营品牌经营柜台的，所以，把联营品牌的单品管理交给品牌商去做是最有效率的模式。
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任何一个供应商都不愿意被一个渠道捆死
供应商一定要考虑OandO，把线上线下互动起来。
供应商线下经营本身就是单品管理，所以做到线上也没有增加工作量。
但是，要做“同款同价”，还是做“下水道”，线下门店开在哪个城市？开多少店？线上店开在哪个平台？还是自建平台？卖什么商品？不同的品牌，不同的阶段，要有不同的策略。
星巴克线上卖劵线下卖咖啡，优衣库线上线下同款同价，都是不同的商品或价格策略样本。
任何一个供应商都不愿意被一个渠道捆死，他们会有意识的培养自己的销售渠道。如果所有的供应商都去线上了，我们就会死。在此之前，我们应该思考的是供应商需要什么?消费者需要什么?然后把我们的平台做好、服务做好。
百货店与互联网的本质是一样的，都是渠道，都是供应商卖东西、消费者买东西的平台。
我们只需要做好这个平台，至于渠道的多样化，品牌商自身会去开拓、去权衡。
百货店是平台商，天猫、京东、唯品会也是平台商，我们一起把平台做好，各自维护好各自的客户。
（上文摘自联商网）
下面是我绘制的思维导图：
我个人认为全渠道的工程太浩大，并不适用于中小型商业体，与其盲目扩大宽度，不如下沉做好深度经营！专业人做专业事，联营商品交做供应商去做，当我们能力允许时，只把握好自营商品就好。关于线上线下，我们需要的是：把平台和服务做好！
