破译TPS的DNA四原则之二—建立工作的联系
接前文。今天谈谈第二条原则：建立工作的联系。
如果说第一条原则是解释人们如何才能正确高效的实施他们的个人工作和行为。那么第二条原则就是解释人们在工作中怎样才能高效无误的联系在一起。
关于这一原则的要求
『每一个客户—供应商的联系必须直接，需求的传达和结果的接收都必须是清晰，简单，明确。』
很不好懂，所以尽量说人话。以下是对这一原则的注解。
客户—供应商：即需求者（如线上工人）跟提供者（如配料员）。
客户—供应商联系：包括2个方面的联系，一是关于具体物料的需求而产生的联系，二是有问题时需要寻求协助而产生的联系。
每一个联系都必须标准化，在文件中有详细定义。
每一个联系都必须直接，即操作工人发出的信息可以直接让物料员（物料需求）或协助者（寻求帮助）看到。无需迂回周折。
每一个联系里都必须包括明确的信息的发送者（线上工人）和接收者（物料员或协助者）。
每一个联系里所需的信息都必须明确，Yes-Or-No,非黑即白。这包括：
* 物料：物料状态（物料号/品名）,数量,何时需要(流通周期),从何处获得(存放处),何处需要(作业处),传递方式(容器)等。
* 协助：何种问题（安全，物料，品质，进度等），何人何处需要（作业位置），何时需要（通常是立即）等。
这一原则的出发点是让每一员工都明白并理解，在他们的工作中，供求双方之间有一个明确且毫无争议的联动渠道。
也就是说，在决定由谁给谁在什么时候提供多少什么东西时，没有灰色区域。
说一千，道一万，标准化是一切管理活动取得成效的基石。
对于凡事可商量，凡事可变通的公司来说，这是首先必须迈过去的一个坎。
在这样的工作联系中，当工人需要部件时，需要零部件的工人没有困惑，所要求的产品总能以需要的数量在需要的时间内到达。配料员也没有困惑，总能在第一时间了解到要在什么时间将什么物品以什么方式送多少个到什么地方。
类似的，当操作工人需要协助时，求助者总能在第一时间内发出适当的请求，而协助者也能在第一时间内收到信息，做出反馈，并采取恰如其分的解决措施。
真正的“没有中间商混淆视听”。
这就恰如4X100接力比赛中的接力棒。获胜的队伍一定是交接棒最简短有效，且没有偏差的队伍，每一棒的交接都经过仔细的策划，并得到正确的实施。反之，要么交接过早，要么过晚，甚至掉棒，变异太多。
人活着，就会生病。
工厂运作，就会出现问题，各种各样的问题，毕竟太空飞船和火箭都出现过设计和制造方面的问题。
没有问题的现场是不存在的！
每个管理者都明白这个道理，所以几乎每个工厂都会配备大量的人力来解决生产现场出现的问题。
但大部分的工厂一开始的将解决问题的联动渠道定义得非常模糊，大部分能指定明确的区域负责人就很不错了，还美其名曰“保持灵活性”。这样做的结果有多少灵活性不知道，但可以肯定的是解决问题的效率和有效性有多大是很值得商榷的。
所以你能经常看到一条生产线上某个工人正赤急白脸的主管解释问题和原因，而他的主管要么蹙眉思考，要么大呼小叫，而整条生产线可能枯坐多时而不知所措。
因为定义模糊的后果是—问题没有明确的处置者。
那么问题就可以变成所有人的问题。当事情变成所有人的问题时，它就不是任何人的问题。
齐抓共管，就是齐不抓，共不管。共同担责，就是共同无责。
另外TPS中的这个原则也违背大部分传统管理人员的直觉。
大部分管理者都习惯地鼓励工人自身解决所遇到的问题，尽可能不要寻求帮助。
这样做的坏处是问题被隐藏，不会在公司的范围内得到分享和解决。
工人被鼓励去自行解决问题后，他就会武断的自行决定在什么程度才寻求外界的帮助。而他能解决的问题就通常不为人所知。
同时另外更糟糕的后果是，他就会选择性的决定是解决问题（能力足够，且可以邀功）还是掩盖问题。在这种情况下，问题的后果和严重性都会扩大，解决问题也会严重滞后。并且有用的信息也会丢失。
当每个人都可以按照自己的理解来处置问题时，这个变差就太大了。
变差是产品质量问题的根本原因。而变差也是导致“管理质量问题”的原因。
效率低下，成本高企都与之相互关联。
我想，这也是TPS中极力避免这种问题的原因。
在TPS的生产系统中，事情是这样子的
* 工人遇到问题时，他立即寻求协助（他被要求和培训这样做）。
* 求助信息会第一时间发出，明确而引人注目（ANDON）。
* 指定的协助者（facilitator）会在灯闪蜂鸣的第一时间介入。
* 在工人规定的街拍时间（CT）里解决问题。
* 协助者退出工作位，工作恢复正常。
* 协助者记录问题。
当然有时，哪怕有协助者的介入，问题也不能在规定时间内得到解决。
此事常有，但并不是什么坏事。因为它带来了改善的机会。
* 也许需求的信号模糊不清
* 也许协助者同时要处理太多的需求
* 也许协助者的能力不足以解决这样的问题
……
持续的挑战和考验，让系统充满弹性，积极地持续改善。
这就如百米跑步，15秒，大部分成年男子都可以做到。如果要到12秒，就需要长久而专业的锻炼。如果要到11秒以内，可能就需要顶尖的职业选手了，而要到10秒以内，那可能就是博古特一类的不世出的天才了。
你坚持努力，不断调整改善训练系统和方法，也许不能成为博古特，但超过15秒，到达12秒，这种可能性还是很大的，而这样你已经超过了80%的人了。
生产管理系统也可以如此进步。虽慢，但在时间的魔力下，最终会带来让人叹为观止的效果。。
而丰田，已经给我们展示了这样的盛景。
最后再说点实际的。
在TPS中，是如何来建立这种联接的呢？最典型的是2个。
一是KANBAN，针对物料的联接。
二是ANDON，针对异常信息（寻求帮助）的联接。
这2点大部分人都熟知并理解。只是如果往细里看，你会发现，在真正的TPS中。针对每一个部件，每一容器中部件的数量，每次周转中容器的数量都会根据现实情况（如运转距离，转换时间，操作节拍等）作出详细规定。
同样地，每个团队（区域）中协助者的数量和类型也根据可能发生问题的类型，工人可能需要的协助的层次，领导的能力和技巧等作出适宜的匹配。
