百度
用工程师的理念去管理一家专业领域的公司，那是百度；还用工程师的理念去管理一个业务广阔的集团，那是现在的百度。
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2000年1月1日，李彦宏在北京市中关村创建了百度在线网络技术（北京）有限公司（Baidu Online Network Technology (Beijing) Co.,Ltd.，简称“百度在线”）。
2005年8月5日，百度在美国纳斯达克上市，至2017年5月14日，市值647.96亿美元（合人民币4469.1097亿元）。
作为BAT中衰落的一环，可以思考一下其明明占据着中国互联网最大的流量入口，却为什么跟不上腾讯和阿里的脚步呢？
我以为最关键的是以下两点：（百度到目前为止仍旧是一家成功的企业，其为人诟病的是其无底线竞价排名和无AT那样远大的想象空间，故而以下只叙述其“衰落”关键）
账号系统
百度是一家以技术为根本的公司，其创始人李彦宏也是工程师背景，故而整个公司都被工程师的理念所贯穿，在百度只是百度的时候，一切直来直往，这是一件卓有成效的事情，但是当百度进化为一个大集团的时候，工程师思维就开始局限整体的发展。
百度在账号系统上的表现与奇虎360相似，明明有着海量的用户使用，其注册人数却远远比不上使用人数，所以360偏安于安全领域之一隅时尚可，但却怎么也迈不出新的一步，而百度的市值则要求其绝不可以停止前进的步伐，于是百度四处出击。
百度确实是很难做账号系统，不同于腾讯及阿里一开始就可以让用户注册账号，百度在PC时代始终是一个工具，真正做到了张小龙所说的工具属性“用完即走”，所以其极难推广账号系统。而关于账号系统，百度也不是没有更进一步的努力过，贴吧、文库、hi、空间等都有着扩展百度账号系统的意图，但是都是温和性的，如“温水煮青蛙”，试图一步步的将用户拉进百度账号系统，但是世界前进的步伐并不按照百度的规划来走，汹涌如海啸般的移动化浪潮给了百度狠狠一击，作为其不思进取的惩罚。
有人说Google的退出让百度没有了竞争对手，所以百度才会逐渐沉沦，我以为这句话表面上看都是对的，实际上完全没有因果。谷歌与百度战略差异起始于谷歌有YouTube和Gmail，而百度只有贴吧，这里的差异就导致两者的账号系统普及度完全不在同一个层次上，从而在战略上导致百度与谷歌近10倍的市值差（市值上还有一个重要原因是百度只有中国，而谷歌占领了除中国以外的世界）。
前面一直在说百度账号系统的难处，却没有讲到百度做账号系统的必要性与好处，之所以这样是因为其显而易见：
1. 账号系统是多元化服务的根本，也是用户粘性的基础
2. 有账号系统，百度搜索引擎才能够个性化的推荐，并由此引发后续的行为特征统计，为大数据之路奠定基础
3. 有账号系统，百度搜索引擎的流量对于其子项目才具有作用
4. 有账号系统，百度的移动化之路就不会走得那么艰辛
百度看到这一点的人很多（连我都能看出来，虽然是马后炮，但百度可是有非常多厉害的人），但是百度没有破釜沉舟的勇气，因为其不需要冒风险去做一个不确定的未来，反正慢一点也能做成，所以百度在Google退出后那段唯我独尊的时间里，没有强行推广自己的账号系统，而是开始尝试扩大生态系统，其结果总所周知，没有几个成功的，根源就在于没有账号系统的支持，根基未建，哪能建起高楼。（唯一的明星产品是贴吧，这个确实厉害）
投资
百度的掉队不仅仅是自身产品的发展，还在于其对外的眼光。阿里和腾讯固然有内部扩张的诸多方向，但是其在外部生态的拓展也称得上是不遗余力，而百度则局限于自己生态圈内，要么收购，要么自己做，很少会有开放兼容的态度表现出来。
从 2011 年至2016年8月，BAT 在中国资本市场投资额高达 4150 亿人民币，合计投资并购企业 350 家。百度60家，金额约28.5亿人民币；阿里121家，金额约1568亿人民币；而腾讯169家，金额约2300亿，百度无论从数量还是金额上都完全不在一个层次上。
投资轮次分布来看，腾讯更偏好早期，B 轮之前的项目占比接近 50%。阿里有较大比重的中后期、并购项目，但也在早期、甚至天使阶段有所涉猎。百度投资最为传统，几乎不投天使种子轮的项目，A 轮及之前的项目投资不到 30%，百度最主要的投资阶段还是以战投、并购为主。
从各领域数量上来看，腾讯在各领域布局最为全面，其中生活服务被三巨头抢占的最为均匀，而相差较大的在于腾讯对游戏的布局和阿里对电商的偏爱，百度则仅看着自己的一亩三分地。
——数据来源于FallowDate，文章部分细节来至于投资家
布局迟缓、不成体系、总与明星项目失之交臂，所投项目又富有争议——百度投资的表现
引用36Kr的文字：
在BAT三家中，除了腾讯投资部的结构较为扁平，阿里和百度的决策流程都比较复杂，而在合作方看来，百度的速度尤为慢。“百度投资的决策效率低，整体有一种停滞、官僚的感觉”，上述与BAT有过合作的投资人A说。“我们也觉得确实很慢，”一位百度投资前员工说，“有不少案子还在走流程的时候就丢了。”
但百度的投资并购部的工作流程，表面上与其他投资机构并无不同。投资经理和总监负责看项目，交由投资副总裁带领的总监会讨论，投委会通过后邮件上报何海文，最终发给李彦宏和财务负责人李昕晢，等待最后批复。
数位百度投资前员工对36氪表示，虽然何海文也深受李彦宏信任，但仍然不是投资的核心，投资都需要李彦宏来最终拍板。目前凡是300万美金以上的项目，都需要李彦宏本人通过。
而在有数万员工的庞大百度，决策却集中于李彦宏一人。
“百度缺乏一个类似家长的角色来管战投，”投资人A说，“你像腾讯有刘炽平在管，阿里有蔡崇信在管，他们都是级别很高、能力很强的人，但是百度没有这样的人，就靠李彦宏自己。李彦宏一个人能想明白多少事情？能有多少精力？”
一位早前离职的百度投资部员工说，“百度的战略靠的是自下而上往上推，推到李彦宏那里之后，他再进行判断。而我感觉腾讯和阿里投资，更多是自上而下的执行。”
“投得不好，老板一般也不会说什么，因为毕竟最后都是他拍的板，”一位百度投资前员工说。采用“沉默式管理”的李彦宏，与员工交流很少。在四位接受36氪采访的百度投资前员工中，有两位认为李彦宏非常清楚百度投资面临的问题，只是难以改变；另外两位则觉得他们的前老板仍然没有意识到战略投资的重要性。
——36Kr《看不懂的百度投资》
我不细述百度投资的各种问题，这些36Kr等已经写的很清楚，我想说的投资对百度影响。
正是因为投资的不成功与不作为导致百度的生态建设远远并不如预期，其业务的枝干都没有成长起来，故而不得不将营收的压力放在主业务搜索引擎上，从而导致其无底线的排名竞价与更加萎缩的投资，并慢慢发酵，让百度的声誉不断下降，最终反馈到百度的股价上。
阿里
一个人的特征可以让一家公司获得巨大的成功，但一个人始终不能维持一个集团的持续前进。
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阿里巴巴集团（英语：Alibaba Group），（NYSE：BABA）创立于1999年，是一间提供电子商务在线交易平台的公司，业务包括B2B贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关系公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算及支付宝，旗下的淘宝网和天猫在2012年销售额达到1.1万亿人民币，超过亚马逊公司和eBay之和，其2015年度商品交易总额已经超过3万亿元人民币，是全球最大零售商。
2007年11月，旗下B2B公司阿里巴巴网络以港币13.5元在香港挂牌，2012年2月21日，宣布每股13.5元私有化，在2012年5月25日，股东大会通过私有化，并于2012年6月20日，撤销在香港交易所上市。2014年9月19日，阿里巴巴集团在美重新上市，当前市值3063.86亿美元（合人民币21132.0552亿元）。
阿里巴巴是这几个集团军里我最不熟悉的，因为其他几个新闻和产品我接触的相对多一些，而阿里的新闻无非就是那么几个点——支付宝、马云、交易额、货品质量、快递，但还是要写一下，毕竟没有理由不写。
脑袋决定屁股
为什么会先用这个标题呢？
其实是三件事情的影响，支付宝不断向社交发起的尝试、程序员月饼事件和钉钉的使用体验；简单来说就是战略层、文化层和产品层的展示。
支付宝做的尝试非常多，而其不好的体验更是被一些网评写作者戏称入互联网三大新闻“百度丑闻、微信新闻、支付宝作死”，究其根本，不是因为支付宝想要做那些尝试，而是因为上面的人需要支付宝去尝试。
程序员月饼事件
复习一下：阿里集团中秋前夕，会给每个人一盒月饼，如果需要多买的话需要提前一个月预定，这样在制作月饼时，就会根据预定的数量，增加定制的月饼数，对于个人来说，这个预定可以是无上限的，但是错过预定时间就没有了。所以到中秋前发月饼时，有的同学就会“求之前有预定的同学转让”。原价59元一盒，据说内网已经炒到200元一盒。
从前两天开始，开始把剩余的月饼拿出来秒杀，一人限购3盒。第一轮900多盒月饼10秒钟左右全部被人购买一空。后面几轮也是一下子结束了。于是有不甘心的同学们去翻秒杀记录，发现有四位同学是在短时间内，一次秒杀超过9盒，就是安全部的同学。
接着，就有人在内网提出质疑，爆发了舆论。接着秒杀的当事人发帖道歉，说自己是想测试一下秒杀脚本，没想到脚本会导致购买行为异常，所以才抢了这么多月饼。（据当事人发帖自述”在内网发帖前打电话和行政备案过“），目前网上流传的消息是这四位同学，最少的秒杀了9盒，最多的秒杀了66盒。
最后5名员工被劝退，另有小道消息称这5位员工已被召回阿里。
钉钉的使用体验：这个网上吐槽的太多，以至于我发现我的吐槽实在是太小儿科，有兴趣的可以自行搜索，简而言之就是钉钉的用户不是使用的人。
个人意志
为什么又会提到个人意志呢？
那是因为马云较BAT另两位创始人马化腾及李彦宏高调太多，而且他与这两位的背景也完全不一样，出身于草根的他，拥有的能力即不是技术上，也不是产品层面，故而其最能影响的就是阿里的整体战略与战术。
以上都是我看到的，但阿里我并不了解，主要是从行事风格去猜测阿里的实际情形，这很玄幻（实际上猜中的可能性非常非常小），所以只能阐述一些我看到的场景：
阿里全球购（AliExpress Shopping App）在全球发展的挺好的。
我认识的一个朋友在阿里工作，她告诉我在阿里待着挺好的，氛围也很赞（也有可能是她层级太低），所以我还是不喜欢黑阿里。
信用与支付宝
微信支付起来得太快，让支付宝和马云都措手不及，由此出现了战略层倒闭战术层的情况，这是支付宝的悲剧，但也是无法避免的问题，其核心在于支付宝实在是承载了太多的东西，蚂蚁金服750亿美元的估值与阿里集团的野望都依靠着这个全球最大的支付工具。
支付宝在与微信支付的对抗中出现了很多不应该有的失误，但是其背后的沉淀实在是太深厚，不仅仅是其在线下的多维度关系网，最大的利器在于芝麻信用，这一个的想象空间甚至能够超越当前的蚂蚁金服，而且其还有一个优势就是微信很难介入，这就如同支付宝很难进入社交一般，微信进入信用的难度页就小那么一丢丢。
关于阿里，我说的很有可能都是错的。
腾讯
一头猪站在风口上也可以飞起来，但是怎么样在天上不被摔死则是那些飞起来的猪需要认真思考的问题，值得庆幸的是，腾讯不仅不是猪，还摸索到了方法。
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深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
1998年11月11日，马化腾和同学张志东在广东省深圳市正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，2004年6月16日，腾讯在港股上市，2017年5月14日，腾讯市值3156.37亿美元（合人民币21770.1152元）
内部竞争与扁平化管理
据说这是腾讯内部能够保持活力的原因，也是腾讯能够有机会得到微信的根本理由，微信式内部颠覆是一种奇迹，也是其他公司可望而不可求的事情。
纵然现在微信（有一种说法是微信再造了一个腾讯）如日中天，QQ也不容小觑，两者依旧处于低烈度的竞争中，而WeChat的全球化之路也在艰难的前行中，那里有着更强劲的对手——Facebook与Snapchat。
产品经理的崛起
在马化腾向世界展示自我及张小龙横空出世之前，俞军已经将产品经理这个职位做到了中国互联网的巅峰，但是微信的独特风格与马化腾的自述则将产品经理这个职位推到了一个新的高度，因为很多人看到了一件事情——马化腾和张小龙也是产品经理，虽然他们也未曾期待自己达到那个高度，但1%的层次还是可以想想的。
网易
当老板都不那么在意成败的时候我们也不需要那么在意。——网易中层（臆想）
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网易（NASDAQ：NTES）是一家中国大陆的互联网技术公司。目前提供网络游戏、门户网站、移动新闻客户端、移动财经客户端、电子邮件、电子商务、搜索引擎、博客、相册、社交平台、互联网教育等服务。网易公司在2016年12月30日的市值为287亿美元，收入中大约70%来自于网络游戏（2015年第四季度）。
网易于2000年6月上市，2017年5月14日市值356.69亿美元（合人民币2460.1623亿元）
中层话事权
纯银大大有一篇相关的文章，我就不班门弄斧。
看到过很多文章讲网易系的创业者，说来惭愧，身为网易系，我只是个好的产品经理，并不是好的创业者。不过我倒是可以试着总结一下，为什么网易系的产品大都做得不错。
2006-2012年，我在网易任职5年多，从门户调动到杭研，从内容总监到产品总监。本文所述，多是这5年在门户与杭研的见闻。
和大多数人的想象不同，网易系擅长做产品，和丁磊的关系很小。或者说，丁老板对于网易产品最大的贡献，就是高度分散的权力结构。
网易的大部门分为“游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院”。虽然丁磊到处插手，但这几个部门的大BOSS才是真正的实权派。在具体的业务管理上，他们又比较放权给中层。
为什么网易系擅长做产品？最大的原因就是“中层话事”。由谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。而丁磊好奇心旺盛，到处插手，以至于精力分散，实际上捣不了多少乱。当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳。
内部有句至理名言：多拖一下，丁老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。
在大公司做好的产品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60后70后年纪大了，活在自己的小圈子里，绝大多数并不了解用户，不了解2010年后的产品市场，既不懂产品，又有宏大的追求。让他们来管产品，尤其是管创新产品，一抓一个死，早死早超生。
第二个原因，是网易内部几乎没有KPI文化。
我在门户，在杭研的5年多，都没经历过KPI文化。立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。
KPI这种东西，只能刺激执行力，对产品的创新与品质都是一剂毒药。成熟的业务体系用KPI管理是可以的，善变的新业务也上KPI，那就是自挂东南枝。
第三个原因，是网易没有产品大战略。曾经在邮箱和相册上作大投入，也尝到了甜头，但泡泡与易信负于腾讯，博客与微博负于新浪，2010年后，举公司之力的产品大战略多尝败绩。
丁磊更像是一个商人，而不是互联网冒险家，赌性不重。新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争，他就会断然放弃。2008年不参与团购大战，2009年不参与视频大战，2011年不参与云盘大战，都是因为丁磊认为烧钱太狠，而盈利无期。事后盘点战场狼藉，叹一声老板英明。
既然不参与刚正面的烧钱竞争，网易的产品策略只能以中小投入为主，不去赤裸裸地拼资源，便格外注重创新与体验。再加上目标模糊，分散投资，多种几个项目看看谁能开花，也就给了产品经理发挥才能的机会。
第四个原因，丁磊本人是有情怀的。此处非贬义。
我在文中说丁老板是个商人，他看见肯定很生气，内心深处他可能认为自己是一个文人，至少是文艺中年。（就算是，也是个神叨叨的文艺中年）同时，他可能是互联网富豪中道德感最强，孩子气最重的一位。再加上游戏部门高营收的支撑，他可以用“玩具”的心态来对待产品，从他的个人爱好与好奇心出发，去支持轻博客、音乐、阅读、新闻等产品。
这样做好的一面是营收压力小，自由度高，坏的一面是资源投入不足，2014年还听到老同事对此多有抱怨。毕竟既不赚钱，又没有清晰的市场生态战略，指望公司猛投钱不大现实。但也正是这种相对放松的管理环境，不着急赚钱的平和心态，更容易激发创造力，做出好的产品。
我2006年加入网易，发现这家公司风格奇特。外人骂自家公司的时候，新浪搜狐腾讯阿里百度的员工多有不忿，而网易员工怡然自得，甚至自黑成瘾。所谓对网易的归属感，往往是对独立思考，独立人格的归属，并非依附于一家公司一个老板。网易门户重文人气质(品位好)，杭研和有道则有浓厚的工程师气质(研发强)，这些企业文化来自丁磊选定的公司高层，再由高层选拔中层，中层选拔基层，一层层传递下去，构成做好一款产品的团队基因。
所以网易在职和离职员工擅长做产品，也是有迹可循的。团队本身就擅长这个，在不强调KPI，不急着赚钱的大环境里，有许多兴趣驱动的产品项目练手，由谙熟业务的中层来话事，做不好产品那才是怪事。
PS：我不确定其最初原文发布于哪里，这是其在社区里回答，只好摘录如上
游戏
网易的游戏就不细说，面对腾讯全球收购策略，网易依靠自研加代理，其游戏收入仅次于腾讯（全球范围内所有游戏公司）
本文只叙述我看到的以及我想到的，若有意见，以你为准，无需和我讨论。
以上除引用部分都是我站在自己的层面所观察到的，肯定有错漏的地方，请谨慎观察。
