德鲁克于1966年出版了《卓有成效的管理者》，到如今，沐雨栉风半个多世纪，德鲁克也已经于2005年去世，但这本书中的思想仍然熠熠发光，它依然是管理学中的一部经典。

在书中，德鲁克将认为时间管理要做的是通过诊断来掌控自己时间使用情况，并且确保要事优先。

一、诊断自己的时间是如何分配的

为什么要诊断自己的时间，是因为管理者随时都面临着时间的压力，很多人将大量的时间花费在了不必要的活动上，从而影响了管理者的有效性。

通过三个步骤，可以诊断自己的时间使用情况。

1.记录时间分配

记录时间分配，最重要的是在处理某一工作的“当时”立即加以记录，如果事后凭记忆补记，则难以真实体现时间耗用情况。通过对事后补记和“当时”两种记录的比较，会发现我们一直在高估自己的时间管理能力。

2.消除浪费时间的活动

所谓浪费时间，是指花费在对个人、他人和组织都无法产生礼仪或者好处的活动上的时间。这些活动会在不知不觉中蚕食你的时间，让你疲于奔命；会消耗你的精力，让你精疲力竭。

记录时间分配之后，需要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，并将这类活动从时间表上排除出去，也就是不做这类活动。可以通过询问如下3个问题来帮助消除浪费时间的活动。

（1）这件事情如果不做，会有什么后果？

如果问自己的结果是不会产生任何影响，那么就可以立刻取消这个事情。

德鲁克列举了一位工厂的总经理来说明这个方法。这位总经理除了圣诞节和元旦两个晚上外，其他时间都在应酬。

他通过记录自己的时间分配，并问自己，如果不参加每天的应酬活动，会产生什么后果？结果发现有1/3的活动是不参加也不会产生任何不良后果的，将这些应酬去掉后，他就每年多出100多天时间，可以从来陪家人、孩子或者做一些其他的能够产生价值的工作。

（2）    哪些活动可以由别人替代参加而不影响效果？

有很多活动并不是非我不可的，在自己的时间记录表上，找出哪些活动可以由其他人代替参加。有一些活动，尤其是公司的一些活动，可能并不需要管理者亲自去参加，只需要有个人去就可以，不拘泥于固定的人或者职位。

找出这一类活动，对于经理人来说，授权其他人去做，不要将所有的活动都定义为是“我的”工作。

（3） 这个活动是否浪费其他人的时间？

管理者要常常问问下属或者周围的同事，平时经常做哪些浪费时间而不产生效果的事情？

我们经常会组织或者被参加一些会议，作为会议的组织者，常常认为这个会议非常重要，但是会议议题可能与部分参会者无关或者关系不大，没有必要全程参与，只需要一个简报或者一个会议纪要就可以达成效果。

对于此类活动，也需要改变，来消除时间的浪费。

3. 统一安排可以自由支配的时间

作为管理者，或者作为知识工作者，必须留出可以自由支配的时间，这样能够提升工作的质量，并有利于反思自己，总结经验，实现自我提升。

有效的管理者必须将可自由支配的时间集中起来，以整块的时间来处理几件大事情。书中指出如果将时间分割成碎片时间，就等于没有时间。

写一份报告，或者做一个方案，可能90分钟就会形成一个初稿，但是使用零碎的6个15分钟，可能写出来的还是6个不同的“开头”。集中90分钟写完后，可以使用零碎的时间修改。

诊断自己时间使用情况的过程就是认识自己的时间的过程，只有认识了你的时间，才能够通向贡献和有效之路。

二、要事优先

德鲁克专门用一个章节的篇幅讨论了要事优先，强调的就是集中精力在造就卓有成效方面发挥的作用。

其核心的内容就是“卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事”。

管理者如果想要做出重大的贡献，想要将繁忙纷杂转化为成就，就需强调“整块时间”的重要性。

要事优先，就要决定事情的优先次序。在书中德鲁克给出了确定优先次序的原则，每个都与勇气相关：

1.重将来而不重过去；

2. 重视机会，不能只看到困难；

3. 选择自己的方向，而不盲从；

4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

德鲁克提出的时间管理的方法具备了第三代时间管理“计划、排序、控制”的特点，明确自己的价值观和优先考虑的重点，根据价值观对每天活动进行优先排序。

史蒂芬.柯维在《高效人士的七个习惯》中指出我们可以按事情的紧迫性和重要性，将所做的事情划分为四类，分别归在四个象限内。

德鲁克强调的要事优先，从给出的4个原则来看，其所说的要事往往处于第二象限。在日常工作中，如何增加第二象限花费的时间？首先，通过准备、预防、计划和增强能力方面投入更多的时间，可以减少重要又紧急的工作，也就是处理第一象限事务所花费的时间；此外由于我们消除了那些浪费我们时间的活动，因此减少了花费在第四象限花费的时间。