一、总经理遇到了难题
QMD公司年度预算开始了，总经理遇到了一个难题，下属的八个分公司的头都在为自己的公司争夺资源，各有各的理由，，有的说我的销售收入和市场份额最好，公司在扩展期，这是最重要的；有的说我的利润最好，不赚钱，销售额再高也没用。
手心手背都是肉，总经理该怎么办？资源到底该往哪里投？
二、带着问题去思考
资本到底应该投向哪里，用什么工具帮助我们去做决策呢？
这个决策工具就是本篇文要说的——EVA（Economic Value Added）：经济利润附加值。
（一）为什么是EVA而不是会计报表中的利润？
稍微有一点经济常识的人都知道，一项资本可以用于多种用途，都存在一个机会成本，这个机会成本是通过因此而放弃的最佳用途的代价来衡量。比如：
威廉的收入是6万/年，他决定放弃现在的工作去读全职的MBA。他的学费、房租等费用需要2万/年，那么威廉的在经济成本是8万，而不仅仅是学费、房租等支出的费用。
会计利润=收入-成本（企业管理层角度来看企业的经营成果）
≠
EVA=息前税后利润-机会成本（从企业所有者的角度来看企业所创造的价值）
举例说明：
你一年的收入目前20万/年，支出10万/年，这个时候你的会计利润=经济利润=10万，但现在假定，你离职创业，年收入变成了30万/年，支出还是10万/年，这个时候你的经济利润是：30-10-20=0，而你的会计利润是30-10=20万，这个时候你的会计利润≠经济利润。
也就是说，所有的资金都要有合理的回报，如果你不能创造高于投资人期待的价值，投资人就会用脚投票，把资金投向回报更高的地方。
一个企业的存在，会面临各种各样的问题，但很多决策的标准不同，就增加了决策的难度,比方说：
- 我们如何考量公司或者团队的业绩和创造的价值？
- 企业在发展的每一天，每天的经营决策、新客户、部门扩编、产品上市究竟如何来评价？
- 企业在发展的过程中，如何为企业设定不同层级、不同部门的目标？
- 企业成长发展到一定阶段会进行收购或兼并，如何来分析企业的价值？
- 如何决定财务资源的分配即符合当下财务目标的实现又满足未来财务目标的需要?
- 量化战略计划，帮助管理层确定这个计划是否是正确的？
- 如何设计个人和这个组织的奖励制度？
这些组织内的不同的经营目标，我们应该用什么来协同？EVA 就能提供这样一个系统和协同这些组织不同的经营目标。
（二）EVA可以识别价值驱动动因
驱动EVA的价值动因主要有三个因素：息前税后利润、加权平均资金成本、投入资本。
这些来自资产负债表、利润表中的数据为企业价值分析提供了基本的数据来源，实际上，财务工具、决策分析都离不开财务的三大报表，但运用各有不同。
（三）EVA高度链接日常运作活动
通过对EVA驱动因素的拆解，我们可以找到一直下探到和日常运作活动相关的因素中去，以EVA中投入资本为例：
从而我们可以根据EVA贡献度优化决策。
三、EVA中的关键要素和计算
（一）EVA包括哪些关键要素？
从EVA价值驱动因素，已经知晓经济附加值三要素：息前税后利润、加权平均资金成本、投入资本。
基于剩余价值和机会成本发展起来的价值模型，它的基本理念：投资者获得的收益至少要能补偿他所承担的风险，EVA度量的是资本利润而不是通常的会计利润，只有净收益高于社会资本的平均收益资本才能增值。因而符合价值管理的财务目标。
传统的会计利润衡量的只是企业一段时间内的产出和消耗的差异，而并不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本、投资风险等重要的因素。
所以，VEA是全面衡量企业经营真正盈利和创造价值的指标或者说一种方法。所谓全面和真正是指和传统的会计利润相对比而言的。
EVA评价方法认为会计利润表中的利润没有考虑企业的资本成本，这也是他的创新之处，同时从企业价值增值这一根本目的出发，对利润进行一定程度的调整，因此，可以更为准确的评价企业的业绩。
1. 息前税后利润（NOPAT）
2. 加权平均资金成本（WACC）
3. 投入资本
（二）EVA计算公式
EVA=息前税后利润-投入资本×加权平均资金成本
EVA＞0，创造了价值；
EVA＜0，贬低了价值；
（三）从EVA角度评价企业价值
A公司EVA=100-(800×10%）=20
B公司EVA=200-(2400×10%）=-40
从这个数值可以看出，利润高不一定就是有价值的企业
