“依你看，你们的领导称职么？” 我如是问妻。
“你说以前的领导，还是现在的领导？不过他们都不称职”
“相比之下谁更称职一些呢？” 我追问。
“相比之下应该现在的领导更称职一些吧”
“是什么让你判断他们是否称职呢？也就是说，为什么，你觉得他们不称职？”我引导道。
“……”
“或者换一种说法，你觉得领导到底有哪些职责，他们的首要职责是什么？”我换了一种说法。
“我觉得，领导，首先就是要知道自己想要什么，清楚的知道自己的目标是什么，可能路径会有曲折，但是一定要知道自己最终要去哪里，这样才能带好团队，关键是有些领导做到一半，就忘记自己一开始要干什么了，那就非常糟糕了……”妻答道。
“你刚说现在的领导比以前好，但是两个领导都不称职是为什么？现在的领导有目标么？” 我追问了。
“现在的领导有目标啊，可是她根本就不认同这个目标。因为之前开战略会，她公然反对过这个目标，当然，那时候她还不是领导呢”
“或许她现在做了领导，思想转变了呢？”
“才不是，她跟本还是不认同的，但是因为那个写在计划里，她就把它当成目标了” 妻不服气地说道。
“所以，作为一个领导，应该言行一致对吧？”
“那当然”
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“刚才我们谈论了当领导，首先要明确目标，那么除此以外呢？还有什么事情？”
“还有就是要分派任务咯，比如把几个人叫过来，告诉每个人分别应该做点什么，当然，首先要为他们讲明白，领导自己最终想要什么，为了达到目的，需要做什么，然后就是每个人分别需要做什么事情；告诉他们做什么事情的时候，还要注意技巧，因为每个人对时间的把握不同，有的人2天能做完，有的就要3天，4天，那么分派任务的时候，还要说清楚期限，比如一个任务需要3天做完的，就得跟那个要拖2天时间的人说，期限是2天，跟那个3天说，2.5天，当然，如果三个人在一起，你就只能说2.5天了；除此以外，分派任务最好不要交叉，如果两个人做一个任务，看最后怎么采纳，要采纳一个人的结果，另一个心里会有想法，如果两个都不采纳，那就白做了，两个都采纳，就要两个都要折衷，会很麻烦；所以，最好的是两个人的任务不要交叉，相对独立……” 妻一下说了很多细节。
“所以，领导的第二个任务，其实是任务分解，我理解的对吧？”
“没错”
“那除此以外呢？领导到底还有什么事情？”
“还要关注进度，掌控执行啊，比如刚才那个任务，到了第一天完的时候，就要去跟4天能做完的人了解进度跟进情况了，因为他最可能拖；到了第三天，各人的结果基本要汇总上来了，还要做一些工作来整理……”
“哇，那照我理解，领导岂不是很累？又要对上沟通，掌握公司的目标，又要对下沟通，还要分解任务，分解任务完了还要分派任务，分派完了还要管理过程，还要控制进度，最后还要汇总，那领导本人到底怎么学习，怎么成长并实现晋升呢？” 我沮丧地问道。
“当然了，你以为领导很轻松啊，比普通员工忙多了，领导晋升嘛，我觉得就只能靠达成上面的目标咯，让所有人知道你带领的团队完成了任务”妻答道。
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“假如领导跟底下的人意见分歧，怎么办？” 我问
“比如有A B两种方法，领导说A，底下人说B，那领导就要说清楚，A执行的结果可能是怎样，而B可能是怎样，B的结果里可能有什么问题，所以，应该照A操作”
“如果无法说服呢？比如问题很难量化评价的话。”
“既然无法评价结果嘛，那就让员工按照领导的方法来咯……”
“假如员工执意不听呢？” 我追问。
“那我问你，这个员工的绩效是谁管的？是不是这个领导呢？如果是，那还有什么说的？直接绩效考评见不就行了？”
“也对” 我无奈答道，可是我心里无奈说道，要是这个所谓的领导，并没有绩效考核权力怎么办呢？真是愁人啊！！
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以上三段，是我跟妻子关于领导职责的三段对话，主要探讨，在一个企业中，基层领导的管理职责是什么的问题。她所在的企业，性质跟国企很像了，所以，以上就是她对领导职责的一个看法。她自己从事过类似间接管理的岗位，也面临过对管理下属不具备直接管理权限的情况，能处理的方法，也只能是通过自己的上级，沟通对方的上级，形成自上而下的管理指令传达路径。
无论是领导的职责，还是领导力的构成，类国企的企业，都跟私企有着极大的不同，传统的企业，跟新型高科技互联网企业也有所不同，文员的管理和研发人员的管理也有不同。但是，我还是从对话中，学习到一些东西。
领导管理的首要要素是目标，领导必须理解公司目标，制定团队目标，并且要达成它们。领导对目标的理解，必须言行一致，决不能阳奉阴违，因为下属的眼睛是雪亮的，无论如何，都会注意到领导前后不一致的地方，会导致领导信用的破灭。
任务分派与过程管理，无论如何都是领导不可逃避的职责。在私企也好，在国企也好，都是无法避免的。
处理人际关系，是领导的一大隐性任务。
关于领导的自我成长，对我来说，仍然是一个迷思。虽然关于领导执行层面的任务，我有所了解了，但是落实到具体的执行，仍然困难重重，需要长期坚持的训练。且让我们拭目以待。
