差不多半年多前，有一次和朋友去了某古镇吃饭，遇到到这么一件事情：吃饭的地点选在了一家有几百年历史的建筑里，环境相当古色古香，看起来吃饭会很有情调。
吃饭的游客很多，基本上没有什么空位，每桌客人基本上都会点当地的一道名菜（名字就不说了）。我们也跟着潮流走，把所有特色菜都点了一遍。等到菜吃的差不多的时候，发现那道名菜居然还没有上来。正打算催菜，旁边一桌游客先爆发了，直接大声指责服务员，原因是已经等了一个多小时，那道名菜还没有来。几次催促之后，答复是正在做，结果是始终没有能将菜端上桌。
等到顾客终于爆发的时候，服务员们只是围绕着顾客沉默着，没有人拿主意。当饭店老板出现之后，顾客已经到了爆发的边缘，老板继续沉默，最终以退菜结束这场争吵。
很简单的一件事，不过却可以有很多值得一说的地方：
“任何看上去不合理的行为背后都有驱动这种行为的源动力，这个源动力没有对错，只是当时当下的最优选择”
我们在旁边看热闹，一个朋友问我，如果你是这家店的老板，你会怎么处理这个投诉？
我说你觉得我会怎么处理。
他说按照给客户提供最好的服务，应该会倾听客户，然后给客户道歉，最好是免一道菜的单，或者赠送一个优惠券，这样客户就满意了。
我说不好意思这个事情我要是处理会和这个老板处理的方式一样。
怎么一个天天把客户价值挂在嘴边的人怎么会这样处理事情？朋友们被我这个回答惊吓到了。
我说我来把这个事情仔细分析分析给你们听，按照博弈的角度来分析：
员工的源动力
整个事情过程中，前后来了好几个员工，所有人的答复都是我给您看看，然后就没有然后了。
为什么员工会选择这样的方式应对客户的投诉呢？因为这样对她们最有利：
员工没有明确的应对此类问题的授权的情况下，这样做最安全，如果擅自决定让客户选择换菜或者给客户加菜来安抚客户，一定面临着老板的责骂的可能，甚至丢工作或者自己掏腰包把菜钱补贴上。如果视而不见，同样会被老板骂。对员工最有利的方式就是态度要好、反馈但不做决策。
老板的源动力
老板为什么没有东西处理这个事情呢？我们看看这个吃饭的地方就知道了：这是一个几百年的老房子，老板自己拥有产权的可能性基本为零。那么，如果是老板自己租的，可以想象的出这个租金有多高，租期有多短，在有限的时间赚更多的利润是老板最大的也是最核心的源动力。如果这个房子属于集体资产，饭店也是集体的，老板本质上和普通员工一样，受到前置授权情况的影响，只能做出对自己最有利的选择。
顾客的源动力
顾客最大的源动力来自于天然的认为我花了钱就该享受到应有的服务。
况且，顾客还有一张王牌：吵闹或者是在各种app上差评（这两个作用是一样的，都是用搅乱场域的方式阻止其他顾客的进入）
但，顾客的源动力在整个博弈过程中并没有力量，意味着将会是事件中的弱者。
第一：这个景区能够提供这种氛围的饭店只有这一家，意味着稀缺资源带来的客户议价权低，即便在app上有差评，但对于大多数的游客来讲，如果不是安全问题，很大几率还是会选择来这里吃饭，对于新客户来讲，可能碰到这类问题的恐惧远小于大老远过来结果空手而归的恨失心态带来的源动力。
第二：在这个特殊的环境中，客户的忠诚度价值很低。对于商家来讲，同一批客人来吃第二次的可能性极低，尤其是在一个财政年内多次回头客的可能性更是几乎没有。维系好客户的忠诚度并不能带来任何长期价值。这就好比以前绿皮火车时代在站台卖吃的的小商贩，他们是绝对不会用高成本来换取过路车上用户的忠诚度的，因为利益不对等。而火车上的客户也不会对这个商贩抱有什么幻想。
所以，当下的决策已经是商家做出的最优博弈结果了。
客户价值是什么？
那么，这是不是与我们一直强调的给用户创造价值是服务的价值这个理念相违背了呢？
理解这个问题的前提需要将两个概念搞清楚：
不是所有的客户都是商家的客户
做服务的人是真心为客户好，但容易陷入自我“被表扬”的某种暗示之中，对于客户不做选择和区分，通常一家公司的80%资源会被20%极端客户给消耗掉，而其他80%客户只能可怜的享受那20%的资源（二八法则）。
并不是服务不知道这种问题，而是缺少源动力：毕竟当人受到威胁或者夸赞的时候，会被“驯化”为这种情绪的奴隶而不自知。
回到上面的例子，如果针对每一个抱怨客户都要用最好的方式去弥补，结果就是商家需要在保证利润的情况下减少其他用户的投入，比如减少菜量，提高单价等等。
任何对客户好到“变态”的情况，如果仔细想想就明白到底有多高的利润被赚了。（虽然很赤裸裸，但这是事实，如果一个公司没有足够的利润支撑，是无法做到不断的提供更多的服务给客户的，那种补贴然后割韭菜的不在这个里面讨论）
不是所有的超乎想象极致的服务才是好服务
有一种不好的风气：提到服务，一定要说海底捞那种几乎变态的服务（最近开始有反对意见出现了），然后把这种服务当作标准来衡量其他公司的服务。
这里不岔开话题说海底捞的那种服务的好坏，如果感兴趣，参考上面所说的“高服务对应高利润”这个事实想一想。
好的服务需要符合两点：恰到好处和共赢。恰到好处需要准备很多的服务方案，但并不是堆砌，而是合适的时机合适的场景适用合适的服务；共赢是指关注长期关系的维护，任何一方无限制的索取带来的只能是关系的崩坏。
在提供好的服务之前，需要确保基本服务到位：例如做餐饮的确保食品安全，满足基本对食物的需求，然后再来谈增值服务的事情。
客户价值
客户价值是说能为客户创造的客户认可的价值，在此基础上客户为这个价值支付金钱、时间、注意力等资源，而不是客户可以被压榨的价值。
回到开始的问题，商家当下的决策是不是与我们一直强调的给用户创造价值是服务的价值这个理念相违背了呢？如果商家的服务水平在同行相比是高于80分以上的，那么对于全体客户来讲是有价值的。
最后一句话
公司的服务代表公司的形象和人设，勉强拔高服务水准但没有对应的客户中心的价值观和支撑高品质服务的系统和业务模式，不过是个花架子，随时都有可能一个浪过来被看到裸奔的景象，不如做到真实，让客户帮助一起打造企业服务的人设。
