【情景领导】因材施教 因情管理
1-【缘起】
昨天下午参加平台旗下的第二个品牌会议，看到运营团队对经营管理存在某些问题的门店安排专人进行帮扶！与第一个品牌会议的风格完全不一样，第一品牌会议的风格更多的是，指责你们没有做好。
我们应该采取哪一种风格呢，让管理和沟通的效果更好呢？有没有更好的做法呢？
答案显而易见，第二个品牌会议的风格更可取，并且还可以做的更好。
2-【分析原因】
【第一：不同层级的管理者的作用不一样】
站在品牌的整体来看，品牌总经理是高层管理者，运营团队是中层管理者，门店经理是基层管理者。高层应该【指明方向，‘兄弟们往这个方向打’】，中层应该【做示范，给方法，‘兄弟们这样做’】，基层应该【带着队伍一起干，‘兄弟们跟我冲’】。
所以，运营团队召开月度品牌会议，就是总结复盘时间，在门店经理/厨师长总结的基础上，一起明确下来的解决方法，并且追究责任的话，自己是第一责任人，而不是其他人，【更不能简单的将自己的角色授权给区域经理】。
【第二：不同的沟通场合作用不一样】
出现问题的门店，不是今天才有问题的！所以【现场巡店】的时候，发现了问题，就应该已经沟通和解决了，甚至可以追究责任；即使没有发现到，做【会议资料】的时候，发现了，就应该私下沟通一次，一方面门店经理/厨师长知道出现问题了，可以提前考虑如何解决，另一方面得到了尊重，运营团队也可以了解更多的信息；到了【品牌会议】的时候，就是总结复盘，大家一起来说【解决之道】，找到更好的办法，避免其他门店犯同样的错误，追究责任不是这里要做的了，宣布之前已经追究的责任就可以了。
利用不同场合，既解决问题，也让员工得到成长，塑造良好的团队氛围。而不是利用【品牌会议】秋后算账，为了说问题而问题，员工还一肚子埋怨不理解。
【第三：不同的员工管理方式不一样】
世界上没有万能钥匙，也不存在完全一样的门店经理/厨师长，所以【用一种方式打开所有门店经理/厨师长的心】是不可能的！
情境领导力，从能力和意愿两个维度，形成四个象限，对处于不用象限的门店经理/厨师长的管理方式是不一样的。如果考虑到性格差异，即使处于同一个象限，沟通方式又会有一定的差异。
（1）对初学者或初入行的人，【能力和经验不够，意愿很高】，称之为【热情的初始者】，更多就是【指令式】按照要求听话照做，高命令、低支持的领导方式；
（2）对【有经验或者工作能力有所提高，但热情开始降温的人】，采用的就是【教练式】，称之为【梦醒的工作者】，高命令、高支持的领导方式，一个好教练的方法是【步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助】；
（3）对【工作己积累相当经验，工作能力比一般水准要高，但对环境习以为常，工作意愿时好时差的人】，称之为【勉强的贡献者】，低命令、高支持的领导方式，多给予支持和鼓励，关心工作中的问题，及时给予指导和帮助，较为合适；
（4）对【步入稳定发展时期，认识到工作与自身的价值，工作态度积极、热情，工作能力增强，经验丰富，能够竭尽全力工作】，称之为【成熟的表现者】，低支持、低命令的领导方式，采取的是授权或者承担更大的责任。
3-【解决方案】
【第一步：不同的管理者要明确自己的角色定位】，各司其职，做与自己身份相符的管理动作。
【第二步：利用不用场合达成不同的管理目的】，会上会下，公开私下【两结合】效果会更好。
【第三步：学会因材施教针对性的采取管理措施】，不同阶段的管理者采取不同管理措施。
4-【小结感言】
因时因地的采取管理措施，因人因情的去培养员工！
对照一下，我们商学院的运营专员，除了处于【热情的初始者】，还考虑到C型性格的思考特质，所以讲清楚逻辑和做好复盘就显得非常重要！
人才培养永远是复合型的，而不是单一的！
