1.决定人生的是目标设定，生活只是一种过程。目标一旦改变，生活方式就跟着变……所以，你的目标决定了你现在生活的样式。

2.领导者判断时的依据？

认同人类的弱点并去安慰他们，要考虑的不是对或错，而是你究竟想达到什么目标？想通过什么样的做法实现目标？

3.对总经理而言，什么最重要？

最重要的是心中必须拥有可用来判断和决策的基准，也就是所谓的坐标轴。

4.领导者感到不安？

因为领导者尚无法完全掌握公司的实际状况。

5.经营目标要根据何种基准？如何决定？

所谓的经营目标并非在于目标的形式，而是在经营者非表达不可的“我想这样做”的强烈意志，也就是经营者面对员工时非让员工思考“因为是总经理的决定，再怎么困难也要达成目标”不可的决定。

6.如何克服本业与担任公职的纠葛？

同时追两只兔子，结果一只也追不上。

7.跨越危机的方法？

面对灾害，通常只能依靠直觉力，这种能力是经营者借由日常工作提升的能力：为了磨练出判断力，必须每天都过着“有意注意”的日子才行，无论多么细微的判断都要认真去面对，养成拼命思考过后，在下判断的习惯。

8.何谓成长企业的企业文化？

经营理念这种东西，是每天在工作现场严格要求员工去执行，然后才能形成概念。如果经营者根本不了解现场，只是要员工先执行理念或培养企业风气，那是没有意义的做法。

9.为低收益而烦恼？

好不容易做出与同业完全不同的新商品，却无法因此获利，理由只有一个，就是价格策略失败。

10.考虑给员工的利润分配？

流通（配销）和制造业税前盈余不到营业额10%的，不算一个合格的经营者。

11.快速成长期的生产设备资金调度？

在获利能力一般的情况下，应当避免投资设备和增加人手。

12.因扩充经营与贷款增加而感到不安？

要能够读懂公司的损益表。分析损益表的能力愈强，说服力愈强。

13.先行投资的考虑方法？

对于会变成固定费用的设备投资理应当非常慎重，应该有了评估报告之后再做决策，裁决的结果如果是有必要投资，就应该以最快的速度果断的执行。还有人员的增加会让固定费用膨胀，应该谨慎，特别是间接人员的采用，更应该严格地检查增员的必要性。

14.如何提高优秀、资深员工自我启发的欲望？

取得专业资格证书是一个资格是否重要的问题。

15.如何让三K（肮脏、辛苦、危险）产业业种的员工以公司为荣？

问题不再世人的眼光不好，而是需要自己为工作找出伟大的意义，并且具体写出这些意义，最后要让所有员工的心为这些意义沸腾。

16.为活化高龄员工而烦恼？

变更组织、独立行事。

17.如何培养有共同哲学观的年轻人？

我将你们视为训练对象，是因为未来我想与你们一起工作。

18.成为有能力的No.2领导人的要件？

第一是“人物（身为人的特质）”，不因成绩、才华，而是“就人的角度而言，是个善良可贵的人”；第二是“清楚了解管理会计学上的计算方式的人”；第三是“能倾听部下意见，集合众人智慧决定事物的人”。

19.为员工的进退、采用人才而烦恼？

官位应该选适当的人而授予，有功于朝者应赐予俸禄，给予疼爱；拔擢人才最重要的考虑是就他的领域而言是否具有异于常人的才能和成绩；由公司外部挖掘人才时应该先酝酿出能够容纳外来人才的环境。

20.继承伟人父亲的产业之后，该怎么做？

要让他人尊敬的基础条件就是人格与见识，假设人格与见识都不够完美，年纪与才华也不够成熟，那么唯一能够用来填补不足的就只有人品了。

21.女婿经营者如何建立领导力？

必须从肯定岳父的做法开始，好好地让他了解你的思维，把你的想法变成你岳父的想法，最好是能让他将你的方针传达给员工。

22.中小企业领导者的实习制度是对还是错？

公司若成长到太大，大到对社会已经可以造成影响，就不能采行世袭制。

23.第二代领导与老臣之间？

先从“煽起危机意识”这一点切入，然后再把重点转移到对利益的感觉上。

24.分店经营的真意？

问题不在多元化，而是处在发展分公司的手段上。

25.外在环境变坏时，如何应对？

采用独自的收益管理方式，控制成本支出，活用既有的经营技巧，朝新事业出发。

26.投入新市场的条件？

第一是用采购来应对低价竞争；第二是为每家店铺架构独立的财务系统；第三是人才培养与人才管理。

27.向海外市场进军的成功秘诀？

除却供应和市场，还应当有技术难度的判断、人才运用的裁决。

28.该用什么尺度、标准，判断进入市场或从市场退出？

中小企业如果想在新视野领域成功，其首要的秘诀就是要拥有领先的技术。

撤退时，应该先思考不能赚钱的事业，是为什么无法赚钱，当一切手段用尽仍然不行时，果断的决定撤退。

29.开发新商品的着眼点？

四种新的创造：创造新需求、创造新市场、创造新技术、创造新商品。