今天部门要成立实体架构组，部门的几位技术大咖竞争架构组leader，有幸参加了全程，并见证了最终leader的产生。这个过程感觉挺有意思的。
都是比较熟悉的人，所以当时知道几位要竞选时，其实内心觉得竞争很可能是在A和B之间产生。对于本身部门虚拟架构组的成员，几位的技术素养肯定是没有问题的，更多的日常在部门中影响力，体现出来的责任感，主动性，还有大家预估的团队领导能力等。但没开始前，谁也无法知道，说不定会有黑马出现呢。
技术大咖，真的是“技术”大咖，竞选演讲的风格非常的“直男”，嗯，可以说和大家心目中的竞选风格完全不一样，不过，大家也不会在意，本来这几位，也不是靠嘴皮子来征服大家的人，个人对架构，架构组的定位，思考等等，其实很能体现技术男的风格。在快开始投票时，我内心甚至产生了，要是这几位体现的特质混合在一个人身上，那就是比较完美的架构leader了。然而不是，但是他们作为一个实体组织，如果能将各位的特质和长处有机结合利用起来，也是一个比较值得期待的架构组。
竞选过程中，我们这些听众兼评委的，需要提问题。就如大家所向，对于他们的技术能力，大家基本没有什么好问的，很多问题都是关注团队运作，人员管理等等leader软技能的问题上。一些问题，部门大佬挡回去了，而几位大咖这方面也确实表现一般。事后我思考了下，自己有一些认知，对错不知，作为记录吧：
leader的必备领导力等技能，公司自有相关培训体系，培养相关知识和理论。虽然管理能力不是简单培训就能出来，但具备理论和相关知识后，去理解和简单管理还是可以做到的。而架构组人员包括leader，这个leader必然在技术上是相对要比较突出的，也就是这个leader最大的能力还是体现在技术能力上，如果因此让其抽出大量的精力去做管理相关事情，我认为收效是不高的。收效最高的是让特长尽可能的发挥。所以，只要会基本的管理，具备成为管理的基础即可。这个leader，技术上要形成榜样和标杆，能从技术上带领技术团队。而相关的一些更细致的管理和跟进等等，其实可以通过配备管理B角来做，这个B角色刚好相反，更多是管理而非技术。我认为这样还是可以达到较好的架构组运作，这样的1 + 1应该是大于2的。
大佬特别提到了实体架构组在技术上具备“绝对地位”，不轻易妥协。这点是我认为比较在意的地方。以往虚拟组最难的其实就是不够明确的职责定位，只有建议权，鉴于风险，人力，进度等等，当有冲突出现时，架构组提成的内容是会被优先级放低甚至放弃的。我认为，这个“绝对地位”，要如同测试线条的定位一样，在产品交付过程中，当测试认为不满足准出时，那就是不合格的版本，必须重造。如果架构也是同等地位，那架构组真正努力出来对部门有益的规范，产品或者要求等等，才能被真正落地。我们最大的敌人绝对是进度，为了进度很多要做出妥协，而现在的各种项目的历史债务，很多都是为了进度妥协而堆出来的。 个人认为，这个点需要明确到架构组的责任和义务中，正式任命说明。尽管现在说有争议可以上升到大佬层面裁决，这种事情，其实很多时候会有多种因素导致比较难。而且，大佬也未必总是有空关注这个。
