卡维尔说：‘一次说太多，就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果，OKR也应该这样。
（P1：必须完成的事；P2：完成P1后可以完成的事。）
OKR的基本原理
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
原则3：由独立的团队来执行目标
无法达成目标的5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
因素3：没有做好计划
你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法。（OKR是用来制定目标的，具体计划的实施和习惯的养成还需要额外的精力管理计划体系）
因素4：没有把时间花在重要的事情上
因素5：轻易放弃
而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。（每周复盘的时候有可能发现信心指数时高时低，这是正常的，原本成长进步就是螺旋式的。）
OKR的每周例行计划总结：
1.周一确定每个人的职责
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。
OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
2.周五属于胜利者
写一份周报总结复盘，这份周报包含以下几个部分：
（1）把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。
你的信心指数就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。不同的颜色使它更容易被识别，方便让你的老板和队友们振奋。列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。
（2） 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。
（3）列出下周的优先事项。
只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。“确定Xeno项目的开发文档”是一个很好的事项，它涵盖了写材料以及多部门的审查和表决。它也会使其他团队和老板信任你，相信你的确会完成事项。
（4） 列出风险或阻碍。
就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。不需要像小孩一样相互推诿，你的上级不想扮演你的父母，去听你和另一个负责人相互指责。
另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。老板们不喜欢惊喜，不要试图给他们这样的“惊喜”，提前预警也许有更多、更好的解决办法。
（5） 备注。
最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。
场景6：避开OKR常见的坑
1.设置了多个目标
2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月
3.用绩效指标来驱动目标的完成
（应当相信潜能，正向的积极力量远比负面的力量更能让人激发能力）
4.没有设置信心指数
（应当在KRs中设定信心指数）
5.没有追踪信息指数的变化
（可以绘制消耗跟踪曲线）
