管理学是一门发挥资源效率的艺术。

计算机中有一个名词叫做attribute（属性），这是从现实生活中抽象出的一种规律。一个人、一个物体或一件事情都有自己的属性特征，不同的组合方式和使用过程会得到range很大的结果，管理学大概就是探寻如何发挥这些组合最大能量的普遍规律和方法。

Summary

• 1.管理学与破局
• 2.人的认知
• 3.了解自我
• 4.了解他人
• 5.格局修炼
• 6.领导与追逐

1.管理学与破局

我们每个人都生活在资源中，资源之间的相互关系叫做“局”，而管理学就是一种破局的智慧。

科学的管理有两个核心：
1.把事情按照合理的逻辑拆分成细节组件；
2.提高每一个细节组件的效率来最大化整体的效率。

大部分的事物都处于运行中，按照上文的定义，也就是在“局”中，如何破局？
1.寻找新资源，通过寻找外部资源来解决当下的问题；
2.重新梳理整合资源，当下资源的整合方式在局部需要改善；
3.化整为零重新管理，遇到很难突破的困局，尝试推倒重来；
4.借势而行，一个人和一个集体在时代的浪潮中很难成功，要顺势而为。

在管理和“局”中有一个核心效应——涟漪效应。重要的人就像一块石头，扔到一个群体中，就像扔到一片湖水中，会形成一片涟漪，这些涟漪就是和他相关联的资源，有人也有物。关联的方式常见两种：任人唯贤和任人唯亲，任人唯贤的好处是能获得优秀的驱动力，任人唯亲的好处是能够稳固局面增强控制。走向哪个极端都不是一个最佳选择，平衡业绩和关系是管理者要每天思考的内容。

2.人的认知

管理的对象可能多种多样，但人是一切管理工作的中心。一个组织的架构和关系或者叫做局，大多是混沌的，但是并不是没有规律无法管理的，这其中的要点就是抓住人。

人作为管理学的核心是有实验基础的，这个实验就做“霍桑实验”——是一系列对工人在改善各种条件下（薪酬、照明条件、工间休息等）其生产效率变化情况的研究。其中重要的实验结论是：
1.改变工作条件和劳动效率之间没有直接的因果关系；
2.提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；
3.关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
这个结论的推论是，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先定好的目标。

为了影响改变非正式组织的观点，要找到其中关键的人，影响他们的决策。为了做到有效的干预，先要了解人的认知特点：
1.知行不一是常态
2.人的认知最容易被自己的行为改变
有时候知道一件事，人们并不一定会愿意实践，比如看书能成长，但是看书很累，很多人因此不怎么读书；有时候行为的提升就是滞后于认知的，比如我们先懂得了管理学的重要性，才慢慢学习如何管理。
人们有一种普遍倾向：Mine is better，自己的观点和自己的行为总是合理的，就算是不合理的也一定会绞尽脑汁找到一种解释方法，达成逻辑自洽。
因此，如果想要影响一个人的认知和观点，不妨先改变他的行为。比如想要获得一个人的认可，可以先从共同完成一些工作开始，如果你的工作交织在他的工作中，他自然会想办法认可你的付出。

除了主观能觉察的意识影响外，还可以通过无法被察觉的阈下意识来影响人。人的眼睛是有一些识别区域的，如果亮度过高或者频率太快，我们主观无法获得有效信息，但是大脑后台会接收这类信息。比如在电视屏幕上用低于人眼识别亮度的方式打一个广告图像，观看一段时间后，给你看这个图像问你买不买，你会莫名其妙的觉得有亲切感。

不仅如此，人的观点和决断还可以追溯到基因层面，不同的基因构成会有不同的多巴胺平衡点。人活着大多喜欢爽的感觉，这个感觉其实就是多巴胺的成果，为了不让人爽翻了，人体会同时分泌抑制多巴胺的物质，二者达成动态平衡。这个基因叫“D4”基因，也叫“新鲜感”记忆，它决定了人们追求新鲜感的程度和冲动程度。在做管理学决策的时候，我们要了解自己的本能，明白什么样的情境要在多大程度上让自己的本能来决断。

但基因并不能决定我们的人生，人没有宿命，除了天生的基因外，后天的训练也占到极大的比例，比如批判性思维能有效的帮助我们判断，当我们了解人有倾向于刻板印象、过度简化问题等倾向性后，我们能够更好的认知客观的世界。

3.了解自我

了解了人的共同性后，还要深入了解自我的特性。认清自己的情况，就像建立一个大本营，所有与外部人和事的关系、连接或者“局”，才能稳定的搭建下去。了解自我不仅仅是你认为自己是个什么样的人，更重要的是别人眼中你是个什么样的人。

为了了解自我，需要使用一些工具，MBTI的16型人格就能非常有效的客观了解自我。客观了解后，就要发挥自己的优势。人在行为时通常有两类系统，一类是“本能”回路，不需要思考通过身体和精神本能做出的倾向性行为，另一类是“思考”回路，需要思考认知后再指导自己的行动。所以要尽可能从事更多使用你“本能”回路的事，也可以理解为顺势而为，更容易破局而出。

发挥了自己的优势，还要审视自己的弱势。每个人都是弱势，所以可以说每个人都有必要了解弱者的常犯错误，从而在自己的弱势领域足够清醒。这个规律就是达克效应——能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价。所以，一旦自己评价很高了，先要检视是不是自己不擅长的领域，如果是，一定要及时修正态度，向该领域有能力的人虚心求教。

这时，我们可以上路了。在修炼自身搭建资源的时候，要格外关注我们的能量利用效率。因为一个人的能量有限，所以我们要尽可能最大化利用才能更高效的做出成绩。而高效利用能量的最好方法之一，就是正念的状态——专注做一件事情，最好能进入心流mind flow状态。

4.了解他人

当了解自己越来越深入后，就可以逐渐进入“管理”状态。管理常有个误解：管理就是指挥其他人做事。可实际上没有人愿意被指挥，这样的管理注定无法最大化一个团队的能量。管理是要既了解自己，又了解他人，合理分配资源，调节团队氛围，最终使得团队效率最大化，完成甚至超越目标。

了解他人是个大话题，先从了解概念化的人的特征入手。马洛斯把人类需求分为5个层次，从生理需求、安全需求的温饱阶段，到社会需求、尊重需求的小康阶段，再到自我实现的富裕阶段。在中国市场的大环境下，越来越多的人摆脱了底层的温饱阶段，大多数人处在小康阶段，这个阶段最重要的需求是“尊重”。
在企业中，要想管理好这样的员工，就要满足他们的尊重需求。当然不是指礼貌和客气，而是能够及时激励员工，满足员工的尊重需求。当员工得到及时反馈，尤其是激励时，工作中状态会更好，也更会关注集体，减少组织内部的冲突；相反，当员工有怨气时，会更多关注自己，容易引发组织内部的冲突。
所以，无论是什么样的组织，员工的优先级应该高于管理，甚至高于客户，毕竟客户是由员工的工作创造出来的，不要用僵化的制度来强制管理。

除了员工自我需求的愿望外，还要附加上员工能力的客观评价，愿望+能力才能比较全面的评估一个员工能否完成一项任务。
激发员工的愿望往往有三种常见方法：
（1）让员工完成某项任务有“成就感”，成就感往往意味着一般人做不出来，这就实现了员工的尊重需求；
（2）让员工完成某项任务后能“获得权力”，权力就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认和尊重的一个重要标志；
（3）让员工完成某项任务有“归属感”，归属感就是属于一个圈子，这实现了员工的社会需求，率低于尊重需求，但同样有效。
对什么样的员工做这样的努力呢？有能力没愿望的人。而有能力有愿望的人应该成为组织的骨干，有愿望没能力的人要集中资源帮助他们形成一两项对企业有用的能力，最后没愿望没能力的人应该被企业新陈代谢掉以保持组织的活力。

在完成一项任务的基础上，还要加上时间的维度来分析员工，不同时代成长起来的人有不同的特点。对于80、90后，这代人的成长于大发展的时代，变化是他们的特征。相比于生理需求和安全感需求，他们更加关注社会需求和尊重需求，需要领导认可他们的工作，或者及时反馈工作中的问题。

另外，加班是这个时代的常见现象，长期的疲惫感会使人陷入想要快速跳出疲惫的愿望，在这个过程中，越是疲惫越会忽视全局，只关注做什么能获得休息，这个现象叫“窄化效应”。这也是现代组织离职率高的重要原因。

5.格局修炼

了解了自我和他人后，就可以有序的进行自我升级，也就是修炼格局。格和“格物致知”的“格”一致，是分析认知的含义；局在上文已经论述，就是资源之间的相互关系。所以修炼格局也就是锻炼认知分析资源之间的关系。
例如，上文说这个时代的员工流动性更强，如何处理辞职是管理者必须面对的功课。好的管理者，会把员工的定义扩大到所有在组织中有过经历的员工，小到实习生，大到CEO。也就是说，面对辞职问题的底线是维系和辞职员工的有效连接，找到一种对员工和公司最有效的解决方案，如果这个方案就是离职，那就诚心为员工分析他的未来并给出建议，因为这样能够获得一个优质的离职员工网络。
格局的修炼会直接影响观念，观念决定招法，而招法决定结果。人和人之间的关系，是一种互惠合作的关系，把握住这个本质就能不断提升格局。一个员工只有感受到他和所在组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，努力提高业绩，从而获得上一节提到的“愿望”。

谈到人和人之间的关系，想要提升这个关系，一定要注意管理上的公平，因为员工关注的往往不是绝对数量有多少，而是相对数量是多是少，“不患少而患不均”。
公平可以说是管理者需要终身处理的问题，内涵非常丰富，很难处理。公平体现在方方面面，收益分配、晋升安排等。要了解公平，必须搞懂人心中的公平判断方式，它不是理性的，而是非常主观的，取决于每一个个体的“心理收益”，也就是说同样的管理方法，针对不同的员工很可能出现range极大的公平感。
比如同样给两个实习生涨工资，都是从4000RMB涨到6000RMB。一个生活简朴、工作努力、上进心强，那么他会觉得增长了50%的工资，而自己还有很多不足，所以就感到极大的满足感，认为很公平；另一个生活随心、工作平平、无上进心，那么他会感觉才涨2000RMB，出去下馆子多不了几顿，而自己已经满足了工作岗位的要求，值得更好的工资，感到不公平。
为了创造组织内的公平，往往还会提到另两个词“公正”“公开”。公正是目的，公开是过程，而公平是结果。这能给我们一些如何创造公平的启发：分配公平、程序公平和互动公平。

刚才的例子会发现员工的公平感和员工的驱动力有很大的关联，这也使得管理工作的目标，应该放在员工的“进取心”，而不是“幸福感”。因为幸福感往往来自比较，非常主观，难以管理；而进取心直接激励了员工的产出，能更好的帮助组织发展。

6.领导与追逐

分析完人与行为的种种要素，包括认知方式、自我了解、了解他人和格局修炼，接下来要讨论的是领导力这个概念。
关于领导力，很多人会把它和权力搞混，认为做了领导有了权力就有领导力，其实二者很不一样。按照经典管理学的定义，权力分为五种，三种硬性的和岗位高度相关的包括法定权力、奖赏权力和强制权力，和两种软性的与自身高度相关的专家权力和魅力。领导力不是权力，它是一种存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。

硬权力：
1.合法权力--基于领导者拥有的正是职位或头衔，人们服从领导者的命令；
2.奖赏权力--基于领导者给予或撤销奖赏的能力，人们为了活的想要的奖赏而服从；
3.强制权力--基于领导者惩罚或建议惩罚的能力，人们服从命令而避免惩罚；
软权力：
1.专家权力--基于领导者的专业知识技能，人们信任并尊重他的决定；
2.参照权力--基于领导者的个人品质，人们钦佩并愿意追随他。

在和领导力相关的这五种权力中，硬权力是任何领导被直接赋予的，换言之，领导力更多来自于一个领导者的软权力。如果一个领导者超越了管理者的定位，从硬权力走向软权力，走进下属内心，就成为了一名卓越的领导者。

作为领导，研究表明有些特质是非常重要的，包括：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。而大多数人并不是天生就有这些特质，甚至不适合做领导，但是刻意练习可以帮助绝大多数人成为一个合格的领导，要有效的锻炼自己的领导才能。