章节：导言
不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。
原则是根本性的真理，它构成了行动的基础，通过行动让你实现生命中的愿望
做一个有原则的人意味着，总是依据可以清晰解释的原则做事。但不幸的是，大多数人并不能清楚地解释他们的原则。
独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，你如何实现自己的愿望……
只要原则是真实的（即能够反映你的真实性格和价值观），你就可以随心所欲地选定自己的原则
我既是一个投资者也是一个企业家，所以我逐渐养成了一种健康的害怕犯错的习惯，并思考出了一种能将犯错可能性最小化的决策方式。
我需要用谦逊平衡我的勇敢。
我用可信度加权的方式做决定。
经验告诉我，在做任何决定时，仔细思考并写下我的决策标准，是价值无限的
而且我们承认，相对于我们需要知道的东西而言，我们真正所知的并不多。
可以转化为更明智、更有效、能够起到“1 + 1＞2”的效果的可信度加权决策
这些原则比生活原则更重要
章节：1 拥抱现实，应对现实
1 拥抱现实，应对现实
世界上最重要的事情是理解现实如何运行，以及如何应对现实。
如果我能调和我的情绪与逻辑，只有在二者相符时才行动，我就能做出更好的决策
但我会思考这种痛苦，并明白我将克服这些挫折，而且我学到的东西将主要来自对挫折的反思。
我相信通过练习你也能改变自己的习惯，体验同样的“从犯错中学习的愉悦感”。
a.对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
学习过程是一连串的实时反馈循环：我们做决定，看到结果，然后根据结果改进对现实的理解
你的头脑越开放，你就越不会自欺，其他人也就越会给你诚实的反馈。
如果他们是“可信”的人（知道什么样的人是“可信”的也很重要），你就会从他们那里受益良多。
b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
例如，我现在依然本能地觉得，我像在本书中这样极度透明是不舒服的，因为我在公开展示我的个人情况，这会引人注意，也会招致批评。但我还是这么做了，因为我知道这样做是最好的，而如果我让恐惧阻碍自己，我将对自己不满意。
c.拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
这需要练习和改变人的习惯。我发现大多数习惯的改变通常需要约18个月，这也一样。
我花费大部分时间考察给我带来最直接影响的现实——经济、市场、与我打交道的人背后的驱动因素，同时，我也花时间考察自然，通过观察、阅读思考自然的运作原理，并与这方面最好的一些专家交谈，这带给我不少收获。
人类最独特的能力是，只有人类能从更高的维度看待现实，并总结出对现实的理解。
这是因为人类的大脑进化出了复杂得多的大脑皮层，从而拥有抽象思考、逻辑思考的能力。
为了弄清楚现实的普适规律和对待它们的原则，我发现有益的做法是，努力从自然的角度观察事物。
所以我的出发点是，自然比我更聪明，我努力让自然教我认识现实规律。
a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
不要让偏见阻碍我们保持客观。想要取得好结果，我们需要冷静而不是情绪化。
b.一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报
在思考进化时，我意识到进化不仅仅以生命的形式存在，其传输机制也不仅仅是基因。科技、语言等，一切都在进化。例如，知识就像基因一样代代相传，不断进化。在很多代人的时间里，知识对人的总体影响和基因的影响一样大，甚至更大
你可以从自己犯的错误中获得教益，不断坚持，为成功做出更好的准备，否则就将失败。
d.不进化就死亡。
假如一个经济体的情况足够糟，经济管理者就会做出必需的政治改革和政策调整，否则他们将无法留任，只能把位子让出来，让继任者这样做。这些循环是连续的、以符合逻辑的方式推进的，而且有自我强化倾向。
关键在于经历失败、学习和快速的改进。
自然的一个奇妙之处是，自然中充满了个体生物，各自以符合自身利益的方式行动，不理解也不引导整体的变化，但它们构成了一个美妙运转且不断进化的整体系统。
虽然我不是这方面的专家，但我觉得这是因为进化创造了：（a）促使个体追求自身利益、最终使整体进步的激励和互动机制；（b）自然选择过程；（c）快速的试验和适应。
a.个体的激励机制必须符合群体的目标
b.现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体
c.通过快速试错以适应现实是无价的
e.你的未来取决于你的视角。你在一生中取得什么样的成就，将取决于你如何看待事物，以及你关心什么人、什么东西（你的家庭、社区、国家、人类、整个生态系统，等等）。你必须决定，你将在多大程度上把他人的利益置于自身利益之上，以及你将以这样的方式对待哪些人。这是因为你将不断遇到迫使你做出上述抉择的情况。
尽管大多数人觉得他们是在追求能让自己快乐的东西（玩具、大房子、金钱、地位等），但这些只能带来小的满足，远远无法与进步能给大多数人带去的长期的满足感相比
1.7痛苦+反思=进步
直面你的问题、错误和弱点导致的痛苦现实，会大幅提高你的效率，我相信，只要你看到了这种做法的好处，你就不会再用别的做法了。你只需要把这种做法养成习惯
你面临的挑战将考验你，强化你。如果你没有经历过失败，就说明你没有努力突破极限，而如果你不努力突破极限，你就不能最大限度地挖掘自己的潜能。
生活中的大多数东西都不过是“同类情况的重演”。你的层次越高，你就越能有效地应对现实，塑造符合你目标的结果。而曾经看起来复杂得不可思议的东西，也会变得简单。
a.迎接而非躲避痛苦。如果你不是放任自己，而是养成习惯，总是在一定程度的痛苦中工作，你将更快地进化。事情就是这样。
妙处在于，如果你选择了健康之路，痛苦将很快变成快乐。痛苦就是信号！就像不锻炼的人开始锻炼，养成享受痛苦的习惯，从痛苦中学习，将让人“步入新境界”。
我所说的“步入新境界”是指，你将喜欢上以下三点：
• 找到、接受，并学会如何应对你的弱点；
• 更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；
• 展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势。
b.接受严厉的爱。
在我的生活里，我想给他人尤其是我爱的人最好的东西是，应对现实以实现愿望的能力
如果你能以开放的心态看待自身缺点，这将解放你，帮助你更好地应对缺点。我建议你不要为自己的缺点感到羞愧，要明白任何人都有缺点。把缺点摆上桌面将帮助你戒掉坏习惯，养成好习惯，获得真正的能力，拥有充足的理由保持乐观。
我的观点很简单：不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。心理学家称此为拥有“内控点”，各种研究不断显示，拥有“内控点”的人比其他人做得更好
1.10从更高的层次俯视机器
b.通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
c.区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
如果你能够看到这两种角色之间的区别，并且看到成为自身生活的良好设计者与管理者要比成为机器中的工作者重要得多，你就走到了正确的道路上。
想要取得成功，作为设计者和管理者的你必须客观看待作为工作者的你，不高看自己，也不让自己承担不应该承担的任务。
d.大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
e.成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
他们能客观看待自身（包括自己的长处和弱点）和其他人，从而可以让正确的人扮演恰当的角色，以实现他们的目标。
第二种选择，承认缺点的同时努力把缺点转化为优势，如果能成功的话，这也许是最好的做法。但有些事情你永远也不会擅长，改变也需要花费很多时间和精力。
在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
凭借着从更高的层次俯视所有这些证据，我才得以克服我的错误，追求我的目标。尽管我已经这样做了很久，但我依然明白我无法客观地看待自己，所以我至今仍然很依赖其他人的意见。
如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。归根到底，这可以总结为以下5项抉择：
- 不要混淆你的愿望和事实。
- 不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
- 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
- 不要让痛苦妨碍进步。
- 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
章节：2 用五步流程实现你的人生愿望
2 用五步流程实现你的人生愿望
在我看来，个人进化过程（即我在上一条描述的循环）通过5个不同的步骤发生。如果你能把那5件事都做好，你几乎肯定可以成功。这五步大概是：
- 有明确的目标。
- 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
- 准确诊断问题，找到问题的根源。
- 规划可以解决问题的方案。
- 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
对目标的选择将决定你的方向。当你追求目标时，你将遇到问题，一些问题将迫使你直面自己的缺点。如何应对由此带来的痛苦，取决于你自己。要想实现目标，你必须沉着冷静，以便准确地诊断你的问题，进而规划一个方案来解决问题，然后做一切必要的事来践行方案，实现成果
要成功就必须做好每一步，而且必须按顺序一步步来。例如，设定目标的时候就设定目标，不要想如何实现目标或者出错了怎么办。当你诊断问题的时候，不要想你将如何解决问题，只是诊断。
2.1有明确的目标
a.排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
b.不要混淆目标和欲望。
c.调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
d.不要把成功的装饰误认为成功本身
e.永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
f.谨记伟大的期望创造伟大的能力。
g.如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
h.知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要
在逆境中，你的目标应该是守住自己的成绩，尽量减少损失，或者直面不可挽回的损失。
你的任务是始终做出尽可能好的选择，并清楚如果这么做，你将得到回报。
2.2找出问题，并且不容忍问题
a.把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
b.不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
思考难以解决的问题也许会让你焦虑，但不思考（因此不尝试解决）肯定会让你更焦虑
c.要精准地找到问题所在
你应该找准问题，因为不同的问题有不同的解决方案。如果问题的原因是技能不足，你也许应当再多练习；如果问题的原因是某种固有的弱点，你也许需要寻求他人的帮助，或者改变你扮演的角色。
d.不要把问题的某个原因误认为问题本身。
“我无法得到充足的睡眠”不是一个问题，而是一个问题的潜在原因（或者可能是问题的结果）。
e.区分大问题和小问题
f.找出一个问题之后，不要容忍问题。
你必须养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯，无论其是重是轻。
2.3诊断问题，找到问题的根源
a.先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案，这是一种常见的错误。战略思考既需要诊断也需要规划。一次良好的诊断通常需要15—60分钟，取决于诊断的效率和问题的复杂性。你需要与合适的人交流，一起分析证据，以确定根本原因。
b.区分直接原因和根本原因。
直接原因通常是导致问题的行动（或不行动），所以通常用动词描述（我因为没有查列车时刻表而错过了火车）。根本原因是更深层的原因，通常用形容词描述（我因为健忘而没有查列车时刻表）。
c.认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
2.4规划方案
a.前进之前先回顾。
b.把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
c.谨记实现你的目标通常有很多途径。
你只需要找出一条有效途径。
d.把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
e.把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。方
任务、方案和目标是不同的，不要将其混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。
f.要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
谨记：规划先于行动
2.5坚定地从头至尾执行方案
a.规划做得再好，不执行也无济于事。
b.良好工作习惯的重要性常被大大低估。
成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记。
c.建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
这五步是层层递进的。每完成一步，你都会获得一定的信息，很可能有助于你改进其他步骤。这五步都完成后，你可以设定一个新目标，再做一遍。如果这个流程行之有效，你的目标会比你的规划变得慢，你的规划会比你的任务变得慢。
最后还有一件重要的事：你必须善于综合分析，善于塑造。
前三步——设定目标、找出问题、诊断问题，都是综合分析（意思是既明白你的目标也知晓现实进度）。规划解决方案和确保方案落实是塑造。
2.6谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
你几乎肯定不可能把每一步都做好，因为每一步都要求不同类型的思维，而几乎没有人能擅长所有这些思维。
设定目标（如确定你希望自己的生活是什么样子）需要你擅长更高层次的思考，如设想未来、优先排序；找出并且不容忍问题，需要你明察秋毫，擅长综合分析，始终保持高标准；诊断问题需要你理性思考，能够看到多种可能性，并愿意与其他人进行高质量的交流；规划方案需要你拥有想象力和现实感；执行方案需要你自律，有良好的工作习惯，拥有结果导向的思维。
每个人都有弱点。人们犯错误的类型通常能揭示他们的缺点在哪里。通往成功的第一步是知道你的弱点在哪里，并洞察和应对这些弱点。
a.考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
b.每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
2.7理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
章节：3 做到头脑极度开放
3 做到头脑极度开放
3.1认识你的两大障碍
影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。
a.理解你的自我意识障碍。
我说的“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。
b.“两个你”在争夺对你的控制权。
有效行事，你就绝不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求。如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪，你学到的东西就会变少，决策质量就会变低，也将难以充分发挥自己的潜力。
c.理解你的思维盲点障碍。
如果你跟大多数人一样，那么你就不会明白其他人看待事物的方式，也不善于探求其他人的想法，因为你一心只想着告诉对方自己认为正确的想法。
这两大障碍造成的最终结果是，出现意见分歧的各方通常始终坚信自己是对的，而且往往以彼此发怒告终。
大多数人在试图弄明白某件事时是在自己的脑子里思索，而不是参考所有他们能得到的好想法。结果是他们不断地跑向自己看到的东西，不断地在自己的盲点上撞墙，直到失败迫使他们适应和进化。
1）训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）；（2）利用辅助机制（例如程序化的提醒器）；（3）在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。
想法的不同不一定导致分裂，也可能产生相辅相成的效果。
例如，有创造力的人通常持发散思维，这可能导致他们难以信靠，而线性思维者往往更值得信赖；一些人更情绪化，另一些人更理性；等等。在任何复杂的计划中，缺少拥有互补性能力者的帮助，任何人都无法成功。
亚里士多德把悲剧定义为，人的致命缺陷导致的可怕结果。而假如人能弥补缺陷的话，这本可带来美好的结果。在我看来，自我意识和思维盲点这两大障碍就是人的致命缺陷，导致聪颖勤奋的人无法发挥自身的全部潜力。
a.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
b.认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
c.不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
致力于做出最佳决策的人，很少坚信自己已经掌握了最好的答案。他们承认自己有缺陷和盲点，并总是试图了解更多，以克服缺陷和盲点。
d.认识到你不能“只产出不吸纳”。
就算一个人的首要目标是“产出”，这也是一个错误，因为不“吸纳”的话“产出”也不会好。
e.认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
要做到头脑极度开放，你必须高度接受自己错了的可能性，可以鼓励其他人告诉你错在哪里。
f.谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
g.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。
假如在某个问题上有一个人可信，或者至少比你可信（例如当你和医生讨论你的健康状况的时候），而你和他的观点不同，你就应该清楚，你是在提问题，因为你是在试图理解对方的观点。
3.3领会并感激：深思熟虑的意见分歧
在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。
你们彼此要真正看到对方看到的东西，也就是说，你们两人“更高层次的自我”努力探寻事实，这样的交流使双方受益匪浅，并能释放出巨大的未被发掘的潜力。
。一种检验你做得好不好的方式是，把和你有分歧的人的观点，向对方复述一遍。如果他说你复述得对，就说明你做得很好。我还建议双方都遵守“两分钟法则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。
一些人担心这样做太费时间。通过了解分歧来解决问题确实颇费时间，但你把时间花在这上面才叫物有所值。
如果你们发现讨论陷入了僵局，就商定一个你们都尊重的人，让他帮着主持讨论。
最没有成效的方式是你在自己脑子里试图把事情想明白（这是大多数人的倾向），或者在讨论收效已不断减少的情况下继续浪费时间。
发生这样的情况时，你们应该转向更有成效的方式——达成相互理解，这不等于达成一致。例如，你们都同意保持分歧。
为什么人们通常不用上述方式来讨论？因为大多数人本能地不愿表达分歧。
3.4和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
我既单独询问专家，也鼓励专家在我面前展现深思熟虑的意见分歧，而且我可以问问题。
有时问题太过复杂，我难以在有限的时间内理解，这时我会让在这方面知识更丰富、可信度更高的人帮我做决策，但我仍然会旁听他们以深思熟虑的方式发表不同意见。
大多数人不这么做，而是更喜欢自己做决定，即使是在他们没有在这方面做出相应判断所需能力的时候。他们这是在向较低层次的自我屈服。
3.5识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
这样做不仅能提高你的决策效率，你还能学到很多东西。几个优秀决策者一起有效合作，效果要显著好于单打独斗的优秀决策者。即使是最优秀的决策者，若是能得到其他优秀决策者的帮助，也能显著提高自己的决策质量。
a.经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
b.将头脑开放作为一种习惯。
如果你始终把愤怒感、挫败感作为提醒自己的迹象，从而冷静，慢下来，以深思熟虑的方式看待眼前的问题，逐渐地，你的负面情绪出现的频率就会大大下降，你就会直接成为我上文描述的那种头脑开放的人。
当然，马上让人做到这一点是很难的，因为你各种“较低层次”的情绪非常强大。但好消息是这种“杏仁核绑架”通常不会持续很长时间，所以尽管你一时难以控制自己，你还是可以有一段缓冲时间，给“较高层次的你”以空间来进行高质量的反思。你也可以让你尊重的人来帮助自己。
c.认识自己的思维盲点。
所以，花点时间记录一下，你经常在哪些方面因为看不到别人看到的东西而做出糟糕的决策。可以请其他人帮你，尤其是那些曾看到你所忽略的东西的人。
d.假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
e.冥想。
f.重视证据，并鼓励其他人也这么做。
g.尽力帮助其他人也保持头脑开放。
h.使用以证据为基础的决策工具
这些原则的目的是帮助你控制较低层次的动物性自我，让更理性的、较高层次的决策头脑处于主导地位。
i.知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
成为真正头脑开放的人需要时间。和所有真正的学习一样，这也主要是一个养成习惯的问题，反复多次练习之后就会变得像本能一样，不这样做反而无法忍受。如前所述，这通常需要约18个月，与人的一生相比，这个时间不算长。
在我看来，人一生最重要的抉择只有一个：你愿意努力探寻真相吗？你是否深信，找出真相对你的幸福至关重要？你是否真诚地渴望弄明白自己或其他人有没有犯下阻碍你实现目标的错误？如果对上述问题你的回答都是“不”，那你肯定无法发挥自己的全部潜力。而如果你愿意迎接挑战，成为一个头脑极度开放的人，那么第一步就是客观看待自身。
章节：4 理解人与人大不相同
4 理解人与人大不相同
因为不同人的大脑构造不同，所以我们体验现实的方式千差万别，而任何人的单一体验本质上都是存在扭曲的。我们应该承认和认真对待这一点。所以，如果你想知道事实以及怎么做的话，你必须理解自己的大脑。
a.我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。
大多数特征都是“双刃剑”，可能带来好处和害处。特征越极端，它可能带来的好处或害处就越极端
例如，一个有高度创造性和目标导向性的人擅长设想新主意，但可能会低估日常生活细节的价值，而后者也很重要。他也许过度投入地追求长期目标，因而鄙视那些关注日常生活细节的人。类似地，一个任务导向的人善于处理细节，但可能会低估创造性的价值，甚至可能会为了效率而压制创造性。这两个人也许能组成一个好团队，但也有可能难以充分利用各自的优势，因为不同的思维方式让他们难以看到对方思维的价值。
如果你不了解人（包括你自己）的特性就对他们抱有期待，你肯定会遇到麻烦。
4.2有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
群体之间的竞争就变得比个体之间的竞争更重要，同时拥有更多合作性个体的群体发展得更好。
4.3理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿
我们的灵感大爆发往往就是从潜意识区域“喷出”的。我们经历这些创造性突破的时刻，通常是在放松、不试图与它们所在的大脑区域（通常是新皮层）沟通的时候。当你说“我刚刚想到了什么事”时，你就是注意到了你的潜意识正在告诉意识一些东西。加以训练，开启这个通信流是可能的。
许多人只看到意识而不知道将其与潜意识连接的好处。他们认为，想出更多东西的方式是不断往意识里塞东西，让它更勤奋地工作，但这样做往往适得其反。尽管看起来有些违反直觉，但清理你的头脑可能是取得进展的最佳途径。
但也要谨慎行事：我已经养成习惯，当我的潜意识给我想法和提示时，我不是马上按照其行动，而是先用我的理性意识去分析它们。我发现，这么做除了能帮助我分清哪些想法是有效的，我为什么会对这些想法产生特定的反应，还能让我的意识与潜意识之间的通信变得更多。把这一过程产生的结果写下来是有帮助的。
b.要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
c.调和你的情绪和思考。
有的人能引导个人进化，实现自己的目标，有的人则不能，他们之间最大的区别是，前者经常思考是什么导致了自己出现“杏仁核绑架”。
d.善择你的习惯。
只要频繁反复练习，你几乎可以养成任何习惯，产生自控力。
好习惯让你实现“较高层次的自我”的愿望，而坏习惯是由“较低层次的自我”控制的，阻碍前者的实现。
我养成的最有价值的习惯是利用痛苦来激发高质量的思考。如果你也能养成这种习惯，你将明白是什么造成了你的痛苦，你该如何对待痛苦，而这将大大提高你的效率。
e.坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
更有效的做法是训练潜意识的、情绪性的自我，就像教育儿童听话一样。你需要坚持慈爱友善地训练它，以让自己养成好习惯。
f.理解右脑思维和左脑思维的差别。
1.左脑按顺序推理，分析细节，并擅长线性分析。“左脑型”或“线性”思考者分析能力强，通常被形容为“明智”。
2.右脑思考不同类别，识别主题，综合大局。富有“街头智慧”的“右脑型”或“发散”思维者，通常被形容为“机灵”。
g.理解大脑可以改变的程度。
这并不意味着大脑具有无限的灵活性。如果你有某种思维偏好，你也许能训练自己换一种思维方式，并发现经过练习，难度会降低，但是你彻底改变潜在偏好的可能性很小。
记住，大脑的一些区域会本能地坚信自我完美的幻觉，而接受你的弱点与这种本能相违背。你需要勤加练习才能降低这种本能的防御反应，同时你需要待在能促进开放思维的环境里。
我发现通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改变，而是承认自己的弱点，然后用明确的预防机制来避免弱点导致错误。这通常能加快成功的速度，提高成功的概率。
a.内向与外向。内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量。
如果你的某位朋友喜欢把想法“说个明白”（甚至在无人交流的情况下难以思考问题），他就可能是个外向者。
例如，相比在群体中发言，内向者通常更喜欢书面沟通（如电子邮件），并倾向于不公开自己的批评性想法。
b.直觉与感知。
c.思考与感觉。
d.计划与发觉。
一些人喜欢以井然有序的方式生活，另一些人更喜欢灵活、随性。
e.创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。
•创造者提出新想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。
•推进者传递这些新想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。他们非常善于激发工作热情。
•改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。
•贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。他们关注细节和结果。
•变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。
f.关注任务与关注目标。
关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，预估未来的事件。
而关注日常任务的人更善于管理没什么变化、按部就班的事务。
g.职场人格量表。
例如，“成就导向”得分低、“关心他人”得分高的人可能不愿为了实现自己的目标而损害他人利益。而“遵循常规”得分低的人也许更有可能独立思考。
h.塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
我所说的“塑造者”是指这样的人：能提出独特和有价值的愿景，并以美妙的方式实现愿景（通常是在他人的质疑之下）。塑造者既能看到全局，也能看到细节。在我看来，“塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”。
我发现塑造者通常有一些共同特征：极富好奇心；有把事情弄清楚的强烈冲动；近乎叛逆地独立思考；需要宏大别致的梦想；务实并坚毅地排除万难、实现目标；了解自己和其他人的长处和短处，所以能协调团队来实现目标。也许更重要的是，他们能同时持有相互冲突的想法，并从不同角度来看待这些想法。
他们通常喜欢和其他真正的聪明人一起探索，能在全局和细节之间自如地来回跳跃，并相信二者同样重要。
在任何生命历程中，了解人的特性都是必要的第一步。你做什么并不重要，只要你做的符合自己的个性和人生理想。
个能从木工中得到内心满足的木匠，能轻松拥有和美国总统一样美好甚至比美国总统更好的生活。
大自然塑造万事万物皆有目的。你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管其他人对你有何冀望，你始终坚持做最真实的自我的勇气。
4.5无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
a.管理你自己，并协调其他人实现你的目标
你最大的挑战是让深思熟虑的较高层次的自我管理情绪性的较低层次的自我。做到这一点的最佳途径是有意识地养成习惯，自动地做对自己有益的事。
我们坦诚开放地了解员工特性的做法，对无数项目都有帮助，债券交易系统化计划只是其中之一。而且需要明确的是，对于人的思维方式如何不同这个问题，本条所述只触及皮毛。
章节：5 学习如何有效决策
5 学习如何有效决策
5.1要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
所以在了解过程中保持头脑极度开放，向可信的人请教，始终是有帮助的。许多人在情绪上不愿意这么做，而这会妨碍他们了解现实，做出更好的决策。始终提醒自己，至少听一下某种相反的观点，永远都没有害处。
把了解做好
为了把综合分析做好，你必须：（1）综合分析眼前的形势；（2）综合分析变化中的形势；（3）高效地综合考虑多个层级。
5.2综合分析眼前的形势
a.你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
b.不要听到什么信什么。
c.所有东西都是放在眼前看更大。
d.不要夸大新东西的好处。
e.不要过度分析细节。
a.始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
b.不必过于精确。
为了帮助桥水的员工避免这种浪费时间的情况，我们的一位刚从大学毕业的投研人员说了一句我经常复述的话：“当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。”
c.谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
d.不要做完美主义者。
做出一个决定时通常只有5—10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点后，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的。
5.4高效地综合考虑各个层次
现实分为不同层次，每一层都能给你不同但有价值的视角。综合分析和决策时你需要把这些层次都记住，并知道如何在不同层次之间转换。
a.用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层
b.谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
1.谨记任何问题都存在很多层次。
2.针对一个问题，明白你分析的是哪个层次。
3.有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。
4.以下页图为模板把你的思考过程画成图。
把决策做好
章节：一个直线下跌、毫无成果的过程
如前所述，大致存在两种决策方式，一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑），另一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）。
5.5综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
注意不要依赖其他任何东西。不幸的是，心理学家进行的大量测试表明，多数人在多数时间里受到较低层次大脑的控制，这导致劣质决策，而他们还不自知。如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
当多个群体合作时，决策应当基于证据、符合逻辑，否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰，这不仅不公平而且质量较低。
5.6根据预期价值计算做决策
有时即使你押错的可能性非常大，但押错的成本几乎可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励却很高，在这种情况下，试一下仍然是明智的。就像俗话说的：“多问问总没坏处。”
a.不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
b.知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
c.最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
5.7比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
a.先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b.你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事
c.不要把概率当作可能性。
你必须考虑每个因素的发生概率，然后进行排序。能够准确区分概率和可能性的人通常善于“务实思考”，他们是“哲学家”类型的反面，而“哲学家”类型的人倾向于在各种可能性的迷雾中迷路。
成为好决策者的捷径
好决策者并不机械地记忆和执行上述步骤，但他们确实是这么做的。
这是因为通过不断的练习，他们学会了自然而然地照此行动，就像一个棒球手不假思索就能抓住飞来的球一样。
但他们确实也会通过意识来做一些事，你也应该这么做。
5.8简化
撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来。
5.9使用原则
使用原则既能简化也能改善你的决策。
要明白几乎所有“眼前的情况”都是“类似情境的再现”，要识别“类似情境”是什么，然后应用经深思熟虑得出的原则来应对。
（1）让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。
（2）把这个标准作为一项原则写下来。
（3）当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。
你可以用自己的原则，也可以用别人的，只需要把能发现的最好的原则用好。如果你养成了这样的思维习惯，你将成为一个卓越的有原则的思考者。
5.10对你的决策进行可信度加权
为了做好这一点，你必须避免以下常见失误：（1）不合逻辑地高估自己的可信度；（2）不区分可信度不同的人。
在与其他人产生分歧时，应该首先看看你们能不能就决策原则达成一致。
5.11把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
软件开发工程师、数学家和博弈论研究者并不是最成功的，最具有理性、想象力和毅力的人最成功
而且，我们的很多思考来自自己无法理解的潜意识，所以把人类思考彻底模型化是不可能的，就像从未抽象思考过的动物不可能定义和学习抽象思考一样。
所以世界上最好的决策者是这样的人：拥有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么、想要什么，同时也利用计算机、算法和博弈论。我们在桥水利用计算机系统，就像司机利用GPS一样，是用系统来辅助我们的导航能力，而不是替代它。
当人工智能使用者在没有深刻理解它的情况下就接受机器学习创造的算法所假定的因果关系，甚至根据这些认识来行动时，我就对人工智能的危险感到担忧。
我的意思不是模仿系统、数据开采系统没有用。
最有可能发生的情况是，人类酷爱竞争的天性将促使我们越来越信任计算机发现的、超出我们理解范围的因果关系。这种信任有时会带来成效，有时会适得其反。我想人工智能将带来极快、极了不起的进步，但也担心它会导致人类的毁灭。
为了拥有最好的生活，你必须：
（1）知道最好的决策是什么；
（2）有勇气做出最好的决策。
章节：生活原则总结
从概念上看，进化就像一系列反馈环，可能一直向上持续改善，可能保持水平，也可能持续下降直至毁灭。你的反馈环是什么样子，将由你自己决定。
阻碍我们做好这一点的最大障碍是自我意识障碍和思维盲点障碍。自我意识障碍是指我们天生希望拥有能力，并希望其他人这么看我们。思维盲点障碍是我们通过自己的主观角度看事物造成的。这两个障碍都会阻碍我们看到事实真相。最重要的解药是头脑极度开放：人抱着一种真诚的担忧，担心自己可能看不到最好的决策方式，从而以极度开放的心态看待问题。
章节：4 求取共识并坚持
在这个世界上，没有人能在所有事情上都与你看法一致，所以既然有人与你在最重要的方面价值观相同，也与你有实践价值观的相同做法，那就要确保与这些人为伍。
章节：6 知道如何超越分歧
当然，此类责备应当冷静、明确地进行，而不能太情绪化地表达，以发挥最大功用
对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。要以尽可能更广阔的思路评价单个决策。例如，如果被挑战的责任人具备大局观，而受争议的决策只是大局中的一个小细节，则要在更广的大局下辩论和评估所做出的结论。
凡是冲突都应该实际得到解决——不是通过表面上的妥协，而要通过寻求更重要、更准确的结论。
在很多情况下，这个过程应该对相关各方公开（有时是对整个公司公开），
目的是确保决策的质量，维护公开解决分歧的文化。
要知道没有任何人、任何事是完美的，你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。
看问题要从大局出发
团队比个人更重要，要避免破坏既定路径的行为。
如果你能做到这一点，就能以“当中任何一个人”的视角看待事物，换位思考，从而在头脑中勾勒出路线图或原则，以决定如何处理问题。
你需要知道你自己以及身边的人是哪种人。如果你自己做不到，可寻求他人的帮助。
很多人不能从更高的层次俯瞰问题，也分不清楚哪些人能做到这一点而哪些人做不到。所以，你应当把那些做不到的人清除出公司，或提高用人门槛，让你自己和公司远离不具备这种能力的人。
实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事，就会寻求控制局势，这是必须要避免的。
因此，维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事，而非按个人（或小团体）利益行事的人手中
章节：用对人……
不过，大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始，他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否胜任岗位和职业
要对他们坦诚相见，并且要非常清楚你们相互之间的期望值。
在一家健康的机构中，应该是员工与其低层次的自我进行竞争，而不是员工与员工相互竞争
章节：9 持续培训、测试、评估和调配员工
通常情况下，需要6—12个月的时间来大体了解一个新员工，新员工要18个月左右的时间来融入公司和适应文化。
你最好与他们求取共识，考察他们怎样做事，以及为何这样做。
要记住你的责任是达成目标，你要让你的机器按照设计去运行。要达到这一点，你指导的员工必须达到期望值，只有你才能帮他们了解到他们是否在全力以赴
9.3准确评价人，不做“好好先生”
到最后，准确和善意是一回事。看似善意而不够准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此
b.正确运用褒贬。
它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误，是否代表了受训人的整体评价。
考虑准确度，而非后果
我之后会讲，把“是什么”与“该怎么办”混为一谈通常会铸成错误的决定。
做出准确评价
坦率地说，要以开放心态倾听，考虑其他具有可信度且诚实的员工的想法，力求对员工身上发生的事情及其原因取得共识。
牢记不要对你的评价过于自满，你可能会犯错。
要像从成功中学习一样从失败中学习。
你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强
尽管新员工会对你的行为表示感谢，但他们一开始并不会理解。要取得成效，你必须清楚、反复地解释其背后的逻辑和关爱。
我们不该庆祝自己有多伟大，而应关注自己哪些方面应该改进，这才会成就卓越。
9.5对人的观察不要讳莫如深
a.从具体细节中综合判断
b.从点数中发掘有用信息
对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。如前所述，我把这些观察称为点数
例如，这涉及某人可能做了什么决定，讲了什么话，或想了什么。
c.对某个点数挖掘别太过度
这就是为何上垒率和打击率等指标同时存在。
d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
多数时候人们意见不同时，情绪就会升温，尤其是涉及某人的缺点时。沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题，提醒他们，他们的痛苦属于学习和个人成长之痛——明白了真相会让他们未来表现得更好
最终，帮别人获得成功你要做两件事：首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者
了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。在桥水，我们把这叫作“多看挥杆姿势，少看击中与否”。
我很坦率地检查他们的思维方式，不让他们摆脱责任。
