为什么很多公司会破产？为什么80%的企业没有未来？因为这个公司这些企业压根就不会用这些工具，更没有用这些工具的习惯。明者远见于未萌，而智者避危于无形。如果危险还没有来临我们就采取了措施，坏事还没有萌芽我们就把它扼杀在扩大的环境中，我们的成本才是最低的。

这里给你7+1个工具，让你做一个优秀的管理者！

为什么是7+1，因为1才是最要命的，没有1，那么7就是废品。

一、SWOT分析法：

Strengths：优势

Weaknesses：劣势

Opportunities：机会

Threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

二、PDCA循环规则

Plan：制定目标与计划；

Do：任务展开，组织实施；

Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；

Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生和企业的未来。

三、6W2H法

What：工作的内容和达成的目标；

Why：做这项工作的原因；

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；

When：在什么时间、什么时间段进行工作；

Where：工作发生的地点 ；

Which：哪一种方法或途径；

How：用什么方法进行；

How much：需要多少成本？

意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。

四、SMART原则

Specific 具体的；

Measurable 可测量的；

Attainable 可达到的；

Relevant 相关的；

Time based 时间的；

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

特别注明：

有的又如此解释此原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

五、时间管理-重要与紧急

A、重要且紧急

紧急状况

迫切的问题

限期完成的工作

你不做其他人也不能做

B、重要不紧急

准备工作

预防措施

价值观的澄清

计划

人际关系的建立

真正的再创造

增进自己的能力

C、紧急不重要

造成干扰的事、电话、

信件、报告

会议

许多迫在眉捷的急事

符合别人期望的事

D、不重要不紧急

忙碌琐碎的事

广告函件

电话

逃避性活动

等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

六、任务分解法[WBS]

即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动

WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通；

一对一个别交流；

小组讨论。

WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰；

逻辑上形成一个大的活动；

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；

所有活动全部定义清楚。

意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。

七、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

下面再谈1，什么是1，就是一个要命的工具：鱼骨图

不会用鱼骨图的，就不要说懂管理了。

鱼骨图是发现问题并寻求解决问题的工具！

三个步骤学会思维导图之鱼骨图分析法

之前的思维导图都是围绕一个中心发散开分支的，今天带大家看一下另外一种形式的，叫做鱼骨图，因为它画完后像鱼的骨头一样。鱼骨图是比较适合应用在遇到问题，想要去解决，但不知道是什么原因引起的，这个时候就可以用鱼骨图来进行分析找原因了。

先来看下鱼骨的样子，这个是Xmind里默认的模板，直接拿来用就可以。

鱼骨图一开始是应用在工厂管理上的，所以默认了有人员，环境，材料，设备和流程5个分支，使用的步骤主要有以下三个。

第一步，确认问题

要解决问题，首先就是要把问题描述准确，不要用模糊的词汇，把这个问题写在鱼头上。

比如现在遇到了项目延期的问题，要分析下是什么原因引起的，并找出一些解决方法，就先在鱼头上把具体的项目名字放上去。

第二步，发散思维

接下来就围绕模板上的人员，环境，材料，设备和流程，这5个分支分别来展开发散，只要你能想到的引起项目延期的问题，都先列出来。

人员上是什么原因，新人太多，经验不足，新员工工作态度上不够积极主动；环境上是天气太热，办公室空调又不行，影响人的工作状态；材料，因为这是个软件项目，没有用到具体的材料，所以可以直接删除；设备上主要用的就是电脑了，电脑配置太慢也会影响到项目工期；最后是流程上面，遇到的返工太多，质量老是不达标。

这一步列问题时，先不要去考虑对不对，先列出来。

第三步，分析问题

围绕刚才列出来的每一个问题进行深入探讨，至少是连续问三个为什么。

拿返工比较多来说，为什么会出现返工，因为最后完成的和需求不一致；为什么会不一至，因为一开始没说清楚；为什么不一开始说清楚，因为只是发了个邮件，没有进行交流。所以解决方法就是在开始做之前先进行面对面的交流沟通，不能只是文字的，要多些像流程图，UI图之类的，明确了需求再做。

除了这个原因引起返工，还有没有其它原因，还有是因为产品的需求经常变动，为什么会变动，因为产品一开始就没想明白，等做完看到结果才知道这不是他想要的，所以又需要重新返工；为什么会出现这种情况，因为之前没有经过需求确认评审，解决方法就是要加个需求评审，在开发之前先来探讨下这个需求的可行性有多大，确定以后再来开发。

这样每个问题都来分析下，就能找到根本原因，找到解决方法。

鱼骨图是比较适合多人一起讨论的，像常见的头脑风暴会议，但现在用思维导图的人还不多，所以可以先自己来用，有成效了再推广给别人来接受这种形式。