背景

小W负责G项目的TL工作，他经常跟我反馈团队的人员主动性欠佳，啥事都需要他来推动，甚至需要他来动手处理，对于其他项目成员，他有一种极强的“不认可”的心结，同时，由于跟进处理了他认为是别人处理的问题，花费了较长的时间和精力，自己心里还是很愤懑的，导致日常和其他成员的沟通气氛都带着火药味，所以，专门在处理了另外一个事情之后，我找他专门聊了一下,给他一些辅导和正向引导。

过程

小W举了一个实例：他安排了某某需要完成实现供应商推荐的某个方案，但是他一直都没有实现，也没有跟进处理，感觉他积极性极差；他认为某某应该这样这样做。

然后我问他是否了解SMART原则，他反馈是不了解的（说明没有深入学习西威工作法）。

然后我通过纸张，简单对SMART原则进行讲解：

Specific：明确清晰的说明要达成的结果及要求

Measureable：具体、量化、可衡量

Achievable (yet challenge)：可达成的（并具有挑战性）

Realistic：务实的，有合理资源，再个人职务与能力范围内

Time-bound：要设置时限

然后给跟小W讲，我们再回头看看，当前你传达的任务是否具备这些属性，我们他逐条进行，最后他自己发现Time-bound（时限）是没有和对方明确清楚的，他反馈后续可以加强这一点。

当然，在其他组员的主动性上，我也当着小W及小W任务不够主动的同事，明确了相关工作的分工及任务完成得及时性。

结果

小W之后的表现：

主动发起邮件，让其他两位成员发出每日总结日报，并汇总相关剩余工作内容，并进行跟踪；

针对不是团队内部的工作内容，主动和其他的学科经理进行沟通，需要其他学科的成员进行跟踪；

主动识别开发任务的依赖条件，识别当前手机数量不够，主动发出邮件，申请购买；

项目过程中遇到的内/外部阻塞，主动拉起沟通并进行推进。