前言

打造成功产品的十条规律：

1 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性

7 为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地，反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验

8 采用高保证原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验的最有效途径

9 产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性

一 人员

1 关键角色及其职责

产品经理

评估产品机会：需求采集、分析

需求的来源：公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析...

定义要开发的产品：功能优先级、画原型、可用性测试

包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准

用户体验设计师

交互设计师，负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。

交互设计师和产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值。

项目管理人员

项目管理的核心任务是：制定计划和跟踪进度

项目管理人员可能有专职的项目经理，也可能由开发经理兼任，还可能由产品经理披挂上阵

开发团队

软件工程师

运维团队

产品通常运行在服务器上，用户通过web访问服务，运维团队负责保证服务正常运行

可能由开发团队兼任

产品营销人员

负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。

团队成员的构成比例

1位视觉设计师支持4位交互设计师

1位交互设计师支持2位产品经理

1位产品经理支持5~10位开发人员

2 产品管理和产品营销

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，市场营销的职责是对外宣传产品，两项工作天差地别。

为理清职责，坚持为每款产品指派一名专职的产品经理

3 产品管理和项目管理

项目经理的七个特点：

1）工作紧迫感。向团队成员传递一种紧迫感，提高工作效率

2）善于捕捉问题。迅速地、准确地指出问题及其要害，改善会议效果

3）思路清晰。排除情感因素，放下思想包袱，把待解决的问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决

4）用数据说话。懂得利用数据识别项目方向，确认项目进度。知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。时间紧迫的情况下，最容易仅凭直觉草率行事，务必坚持根据数据和事实制定决策。

5）果断。向团队成员传达一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据作出决策。

6）判断力。以上这些特点都基于良好的判断力。清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时找个别成员私下交流，何时需要收集更多的信息...判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验获得。

7）态度。绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前，愈挫愈勇，直到梦想成真。

4 产品管理和产品设计

与用户体验设计密切相关的分工

用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。具体工作包括拟定强档的测试项目、监督测试、评估测试结果，提出改进方案。

交互设计：深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。

视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色、字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感。

原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。

5 产品管理和软件开发

成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合

产品经理负责定义产品方案，开发团队负责产品的开发和实现，双方彼此平等。

开发帮助产品完善产品定义的方式有如下三种：

（1）让开发人员直接面对用户，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，例如，可以邀请一名开发参与产品原型测试

（2）向开发了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴，看看目前已经实现的技术和即将实现的技术能不能解决手头的问题。

（3）让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。

产品如何配合开发的工作：

（1）产品经理只定义满足基本要求的产品，而不是最终的产品

（2）一旦进入产品开发阶段，尽量避免需求和设计的改动

（3）开发阶段难免会产生很多问题，比如用例缺失，用例设计考虑不全，这很正常。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的前提下，拿出解决方案。

6 招聘产品经理

出色的产品简历具有的特质：

个人素质和态度：称职的产品简历把自己当成CEO，愿意为产品最终成败承担全部责任，绝不找接口。不必事必躬亲，监督每个人的工作，而是指出现问题时及时承担责任，进展顺利时及时给大家鼓励。

对产品的热情：最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品，有机会，如何完善自己最喜欢的产品

用户立场：如何换位思考，是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。

智力：能力和可靠性。解决问题的能力，对未知问题的解决思路和方法。

职业操守：产品经理承担产品的前途和命运，对产品的关注，忧虑程度，以及愿意付出努力的热情是不会改变的。

正直：通常产品经理不直接管理团队成员，不能要求别人执行命令，所以必须通过行动影响，说服身边的同事。这种影响基于相互的信任和尊重，要求产品经理必须是个正直的人。

信心：公司高管、产品团队、销售团队都需要看到产品经理的信息，确认他们投入的时间、金钱、努力不会付之东流。自信的人更有说服力，更容易成为人们追随的领导者。

技能

运用技术的能力：有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。培养理解技术的能力可以通过参加培训课程，阅读相关书籍和文章，向程序员和架构师请教，参加开发团队的头脑风暴...

注意力：产品经理要优先解决重要问题，克制不断增加功能的冲动，不受关键人物或重要客户的影响

时间管理：熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间

沟通技能：口头表达和书面表达能力，可以携带产品分析报告、竞品分析报告证明书面表达能力。

商业技能：作为产品团队的发言人，要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作，必须使用这些人能听懂的概念和术语。产品经理既能和程序员讨论技术，又能和管理层和营销人员讨论成本结构、边际效益、市场份额、产品定位和品牌。

行业经验重要吗？

了解产品的领域知识（粗浅的了解不算数）是绝对必要的，我相信通过积极的学习，高素质的产品经理可以快速熟悉新行业，以作者为例，熟悉新行业达到自信制定产品策略的程度，只需要两三个月时间。

但最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力，应对产品扩张的经验，个人对自己的认知，以及自我激励的能力。

7 管理产品经理

产品总监的关键职责有两方面：

建设产品管理团队

新产品经理必须经过三个月刻苦学习才能开始管理产品。这段时间，他要融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势。

规划公司的产品战略

透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略支持商业战略；与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；带领团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品。

由于每个产品经理只想优化自己的产品，所以可能遇到产品间的冲突，产品总监必须设法识别、解决这种内部冲突。

负责制定产品组合路线图，兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。

最后，产品总监要处理好与公司同事的关系，特别是得到公司高管的信任。

怎样评估产品经理的工作？

评估产品经理的工作业绩，唯一正确的评价标准是看产品是否成功。

考察业绩的新指标：用户净推荐值 NPS，等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%

确定您的净推荐值是直截了当的：问您的客户一个问题：“您是否会愿意将“公司名字”推荐给您的朋友或者同事？”

根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：

褒奖者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。 被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。 贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。

NPS的得分值在50%以上被认为是不错的。如果NPS的得分值在70－80%之间则证明你们公司拥有一批高忠诚度的好客户。调查显示大部分公司的NPS值还是在5－10%之间徘徊。

8 巴顿将军的忠告

巴顿：永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。

首先收集用户需求时，常听到用户建议“如何做产品”，而不是产品应该“做什么”。用户不必考虑解决问题的途径，应该去挖掘他们想解决什么问题。

其次，对用户体验设计师和软件开发人员，告诉他们要做什么，而不是给出具体的实现细节，留给他们的空间越大，越有可能打造出用户喜爱的产品。

9 产品副经理

如何从他人身上获取好的创意：

· 打听！多问问同事，肯定会有收获

· 采用走动式管理模式，走出办公室和自己的圈子，和别人相处

· 认真倾听与会者的对话和发言

· 敞开办公室的门

· 坦率地把你的烦恼告诉同事，大家会热情地帮助你

· 一起泡吧。

10 管理上司

十条经验：

（1）为项目波动做好准备。例如返工，计划变更，不要企图消灭项目波动，但是可以降低影响。方法是提高警惕，记录工作进度，比如记录每周、每月、每季有多少时间项目在往前推进，掌握项目波动的规律，需找对策。制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“无用功”的心理准备。

（2）注意沟通的方式与频率。弄清上司的喜好，对症下药。

（3）会前沟通。组织好会议的诀窍是在正式会议召开前充分沟通，即在会前逐一会见与会的高管，提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见。

（4）多提建议，少谈问题。管理者希望听到问题的解决方案，而不是抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。

（5）向上司借力。假如你通过分析得出了解决方案，但是公司高管没有时间与你进行会前沟通，但上司可以找到机会和他们交流，你可以把想法告诉上司，让他帮你转达建议。

（6）充分准备。管理者通常聪明过人，能立马发现你思路和计划上的漏洞，你最好充分准备，弄清问题所在，做到有备无患。

（7）缩短邮件篇幅。收件人级别越高，邮件的篇幅就应该越短。可以添加附件，但不要让正文篇幅过长。

（8）多用数据和事实说话。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。

（9）内部宣传。向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。

（10）做让领导省心的员工。管理者的工作是保证团队高效运作，他们时间有限。不要劳烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间，你会受益匪浅。

2 流程

11 评估产品机会

评估产品机会是产品经理的重要职责，目的是：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。

评估产品机会回答的十个问题：

（1）产品要解决什么问题？（产品价值）

（2）为谁解决这个问题？（目标市场）

（3）成功的机会有多大？（市场规模）

（4）怎样判断产品成功与否（度量指标和收益指标）

（5）有哪些同类产品？（竞争格局）

（6）为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

（7）时机合适吗？（市场时机）

（8）如何把产品推向市场？（营销组合策略）

（9）成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

（10）根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

产品的机会评估结果出来之后，呈报给公司高管，与高管讨论，决定是否开发此产品。如果决定继续开发，了解高管的想法，有助于你开展进一步工作。

如果CEO不管你愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？

在这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论可能会改变CEO的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。

12 产品探索

软件项目分为两个阶段：

（1）弄清楚要开发什么产品。探索产品。

（2）开发该产品。一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换重心到执行上，不轻易变更需求和设计，保证开发进度，按时发布产品。

为了避免新需求干扰开发，可以采用流水线方式并行开发产品，也就是说，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0的产品。

13 产品原则

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。

在做产品决策的时候，为了解决意见冲突，大家应该在以下几点要点达成共识：

（1）究竟要解决什么问题？

（2）要为哪类人物角色解决这个问题？

（3）产品要达到什么目标？

（4）每项目标的优先级是什么？

14 产品评审团

制定更及时、更可靠的产品决策

15 特约用户

为深入了解目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，建议征集特约用户协助产品研发。

在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求他们在产品的目标用户中具有一定的影响力。

16 市场调研

市场调研工具和方法：

（1）调查问卷：门槛低，效率高。 需注意两点：

1）设计调查问卷需要技巧和经验，不是一件容易的事。要结合具体情境，仔细设置问题，如果问题措词不清，先入为主，其他部门的同事会质疑调查结果。

2）调查结果为获得解决方案提供一条途径，但不是解决方案本身。哪怕所有用户都回答喜欢X特性，我们还是可以通过提供Y特性更实际地解决他们的需求。

（2）产品使用分析：使用工具分析用户访问网站的行为，不断地观察学习，然后调整产品。

（3）数据挖掘：收集数据的渠道很多，除了上面提到的产品使用分析，还有用户的账单和账户信息、产品数据等。可以知道同时使用几项服务的用户性别比例，特定人物角色的活跃程度和分布情况等信息。

（4）拜访用户：前往用户使用产品的场所实地考察，有效，但是成本高，耗时长。

（5）人物角色：

（6）可用性测试：尽早、反复地使用可用性测试。观察、记录用户使用现有产品的行为和反应，收集反馈意见。

（7）竞品分析：找出竞争对手的优势，学习对手的成功经验。

合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：

（1）谁是目标用户？

（2）用户会怎样使用产品？

（3）用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

（4）用户为什么选用你的产品？

（5）用户喜欢产品的哪些特点？

（6）用户希望如何改进产品？增加哪些功能？

市场调研的局限性：

市场调研的结果可以：

（1）作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

（2）用于完善现有产品，精益求精，但是不能用来定义新产品。

17 产品人物角色

人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的基础上建立的人物原型。

人物角色是合理的描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

作为产品管理的工具，人物角色的主要用途如下：

（1）人物角色可以用来筛选重要的产品功能。

（2）产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类错误。

（3）有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。

（4）更方便的向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面

（5）和产品原则一样，帮助团队成员达成共识

18 重新定义产品说明文档

使用高保真原型作为产品说明文档的主体，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。

19 用户体验设计与实现

先定义用户体验再动手开发

20 基本产品

削减功能还是延长工期？

不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值，可用性，可行性）的产品，简称基本产品，也可以称作MVP。一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素，都不可能取得预期的效果。

基本产品的设计方式：

1 产品和设计师合作设计产品的高保真原型，只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。把复杂度降到最低，开发时间降到最少。

2 邀请一位开发人员（比如架构师或主程序员）参与设计原型，估算各种功能的直接成本和间接成本，指出设计上的误区，并分析、评估尚不确是否可行的功能。等产品原型确定时，详细估算出所有功能的时间成本。

3 请真实用户验证（测试）产品原型，这一点至关重要。

一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不可能再削减任何功能。如果预估的时间不准，不能按时完成，只能延长工期。

21 产品验证

证明产品的价值、可用性、可行性

可行性测试：明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。

可用性测试：

价值测试：可以和可用性测试同时进行，重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式

22 原型测试

把产品创意呈献给用户

物色测试者

特约用户、竞品的展销会、分类信息网站、亲朋好友、现有用户的邮箱、公司官网征集志愿者、亲自去用户聚集的地方

准备测试

（1）事先拟好测试内容

（2）只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题

（3）观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们（对他们有价值）

（4）待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步了解测试者对原型的评价。比如，是否使用过竞品？习惯借助网络解决，还是有其他解决办法？原型是否比常用的产品好？净推荐值，有多大可能性向朋友推荐这款产品？

（5）为每个问题的答案打分（1-10），以此记录每个阶段产品原型的表现。测试者愿意出多少钱购买产品或服务？

（6）不必等到完整原型完成后在测试，可以先测试主要项目。如果测试者遇到功能上的死胡同，可以问他们：接下来希望发生什么？测试者试用已有功能时，也可以问这个问题，看看实现方式和测试者的期望是否一致。

测试环境

测试原型

更新原型

23 改进现有产品

不是一味地添加功能，而是明确目标，分析关键指标，有针对性地改进产品。

24 平滑部署

避免更新产品导致用户反感

为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下几种措施。

（1）通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户，效果有限。

（2）加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患，比如可靠性问题、扩展性问题、性能问题。

（3）如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。

25 快速响应阶段

产品出炉后切莫虎头蛇尾

产品发布后，正是收集反馈信息，改进产品的最佳时机。在产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的有反馈意见。

26 合理运用敏捷方法

使用敏捷方法的诀窍：

（1）产品经理与开发团队保持密切联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题。

（2）使用敏捷方法不等于省略产品规划，产品经理要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里，规划周期应该适度缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法代替冗长的市场需求文档。

（3）产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，不能边设计边开发。另外，始终让开发人员参与评估产品设计和产品原型，及时反馈关于可行性、成本、解决方案的建议。

（4）尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但也不能拆的太细。目标是设计出符合基本要求的产品。设计师要加快工作速度，采用迅速制作原型的方法更能适应敏捷环境。

（5）产品经理的主要任务和定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。采用原型和用户故事代替产品需求文档和功能说明文档有三个优势：

        1）可以请用户测试

        2）强迫产品经理全面认真的思考问题

        3）向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务

（6）让开发人员自主划分迭代周期

（7）产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会

（8）除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。

（9）在每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对敏捷开发的信心。

（10）在团队内部开展敏捷培训

27 合理运用瀑布式开发

瀑布式开发的基本原则

（1）采用阶段式开发。软件开发过程被事先分为固定的几个阶段：撰写需求说明文档、设计高层软件架构、设计底层细节、编写代码、测试、部署

（2）采用阶段式评审。每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段

优势：

（1）瀑布式开发放的流程具有可预测性，因而深受管理层欢迎。只要能准确理解需求和技术，而且需求不再变更，开发团队就能为大规模的、复杂的项目制定精确的开发计划。相反，迭代方法的迭代次数不可预估，难以让管理层安心。

（2）每个阶段结束都会提交书面材料。有了详实的文档和设计图表，管理层、客户、开发人员觉得所有工作都是深思熟虑的，才能放心。这些材料一定程度上能增强人们对项目的信息。但是书面材料多少有些靠不住，毕竟文档不能向软件一样运行、验证。

劣势：

（1）产品验证严重滞后

（2）变更计划代价不菲

（3）无法适应快速的市场变化

28 创业型公司的产品管理

创业初期只设三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员，负责承担产品管理、交互设计和原型制作的工作。这个团队可以快速展开产品设计，迭代修改。

关键点：（1）创建体现用户体验的高保真原型；（2）邀请真实的目标用户验证产品原型。

确定产品原型后，再招聘程序员进行开发。

29 大公司如何创新

20%法则：让程序员、产品经理、交互设计师有20%的工作时间来从事创新研究

秘密行动：利用自己的时间，低调地进行创新研究

主动观察：观察实际用户使用产品的行为、态度，产品是否能满足他们的需求，他们真的需要吗？

改善用户体验：找到用户失望的地方，就找到了创新的机会

收购小公司

30 在大公司施展拳脚

大公司的实际情况：

（1）规避风险

（2）大多数公司都采取矩阵式的管理方式，核心部门（比如设计、开发、测试、运维、市场）是共享资源，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。

在大公司施展拳脚的方法：

（1）了解公司制定决策的方式

（2）建立人脉网络

（3）臭鼬工程

（4）自己顶上

（5）有选择的据理力争

（6）会前沟通，形成默契

（7）合理分配时间

（8）分享信息

（9）向上司借力

（10）传播你的产品理念

三 产品

31 苹果公司给我的启示

（1）硬件为软件服务

（2）软件为用户体验服务

（3）用户体验为情感服务

（4）产品为真正的需求服务

32 堤防有特殊要求的产品

产品需求不能由用户说了算，原因如下：

（1）在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么

（2）用户不知道什么样的产品是可行的（在目前的技术条件下可以实现）

（3）用户之前缺乏沟通，需求很难统一

如何回避特例产品可能带来的危害？

    公司应该根据企业文化树立自己的产品原则，关键时刻根据产品原则决定是否接受客户提出的特殊要求。另外，这件事的决定权通常在CEO手里，但是产品经理可以协助CEO做出决策，看看是否有其他途径解决问题。

（1）客户在描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质。产品经理应该和客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案。

（2）看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制（调整、拓展）产品的要求。

33 新瓶装老酒

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个新瓶做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对老酒的印象。

想在成熟的市场抢占一席之地，精明的公司至少要手握两件法宝：

（1）对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。可以通过可用性测试掌握产品情况

（2）跟踪最新的技术趋势。

34 恐惧、贪婪、欲望

产品中情感的作用

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？

不同类型的用户有着不同的情感需求。

用户体验设计（包括交互设计和视觉设计）、可用性设计在满足用户情感需求、打造成功产品的产品中至关重要。每次开展原型设计，除了观察设计者能否顺利使用产品外，还应该乘机了解测试者的情感需求（是什么驱动他使用产品），怎样才能更好地满足他的情感需求。

明确用户的情感需求后，问问你自己谁还能满足用户的这种需求，他们才是你真正的竞争对手。许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或竞品，而是大众线下的生活方式。

35 情感接纳曲线

技术接纳曲线：技术创新者、尝鲜者、早期消费大众、后期消费大众和旁观者

情感接纳曲线：技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者、观望者

在这几类人中，非理性消费者最值得产品经理注意。

关注用户失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。

36 可用性和美感

两者缺一不可

37 大众网络服务产品

十大要点（适用于电子商务、社交网络、搜索引擎、网络游戏）

（1）可用性：良好的用户体验，页面加载速度

（2）人物角色：用户量达到百万以上，划分人物角色，每项新功能都邀请典型用户参与测试，根据反馈信息加以完善

（3）扩展性：激增用户数量下的前期准备、快速响应，永远留有余地，不到万不得已不要满负载运行

（4）持续可用性：减少系统出故障，中止服务的时间

（5）客户服务：尽量减少系统故障和缺陷

（6）保护用户隐私

（7）口碑营销

（8）全球化：随着产品业务的扩展，易于本地化的设计可以迅速适应当地用户的需求

（9）平滑部署

（10）用户社区管理：多和用户接触，了解他们希望如何改进产品

38 打造企业级产品的经验

十大要点，适用范围：企业基础软件（安全软件、系统管理软件、通信软件）和企业应用软件（营销自动化软件、客户关系管理软件、企业资源计划软件）

（1）可用性

（2）产品正常工作：确保软件按设计的方式运行

（3）特例产品：开发满足广大用户需求的产品

（4）特约用户

（5）销售渠道的需求：按照销售和分销渠道的需求设计产品是很重要的

（6）客户和用户的需求：客户（为产品买单的人）的需求并不代表产品最终用户（产品的使用者）的需求

（7）产品安装：安装的步骤尽可能简单，时间尽可能短

（8）产品的配置、自定义、集成：兼容性、协同性、正常运行

（9）产品升级：简化升级技术和升级流程

（10）销售策略

39 打造平台产品的经验

平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。平台有很多种，例如操作系统、运行环境（Java，flash）、web服务（亚马逊和ebay的集成应用程序接口）、游戏开发平台

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总结