一、过程管理
成本管理讲的是管钱的过程，其中包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。
(1) 规划成本管理
结合项目管理计划，看看项目章程中高层定的总体预算，规定项目成本管理各个过程、方法和工具，确定成本测量的计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规划、报告格式、其它规划等。
输入：项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素
输出：专家判断、分析技术、会议
工具：成本管理计划
(2) 估算成本
参考进度、人力、风险，在项目范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，从范围基准里面的WBS工作包开始估算，也可以从活动开始估算，时间急不急（进度计划）、人手够不够（人力资源计划），风险带来损失（风险登记册）都会影响到成本估计，得到活动成本估算，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算，还要有个备注（估算依据），否则老板不知道钱为什么这样化。
输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新
工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本（QOC)、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术（包括一致同意（德尔菲技术）、大多数原则、相对多数原则、独裁）
(3) 制定预算
参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把活动成本估算拿来，估算依据依然要备给老板看，再参考采购（协议）上进货化的钱，看看资源日历中的人和物的成本，还需要参考风险登记册中预防措施的花费，汇总加起来得到一个总数，光有一个总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？进度计划里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没有变（范围基准）和人有没有时间（资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准）和一个阶梯线（项目资金需求），即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱。
输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、风险登记册、协议、资源日历
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新
工具：专家判断、成本汇总、储备分析、历史关系、资金平衡限制
(4) 控制成本
实时监控，发现实际工作与计划的差异，管理成本基准的变更过程。同理控制进度和控制范围，拿每天收集的工作情况（工作绩效数据）和预算中的（项目资金需求）和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在“项目管理计划”里面，最后得到工作绩效信息，和控制一样，还有在工作进展到这个时间点上预测下一阶段成本（成本预测），要时时刻刻注意有没有多花和少花以及够不够花，另外发现问题要提出修改（变更请求）
输入：项目管理计划、工作绩效数据、项目资金需求、组织过程资产
输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查（偏差分析、趋势分析、挣值绩效）、项目管理软件、储备分析
项目成本管理
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