个案：拉森的逆袭

说明：这次的个案讨论作业，我分为两部分，前面部分是上了何老师的课之后完成的，更显完整成熟，记为V2.0。后面部分是预习阶段，助教同学提前发布时，在老师讲课前根据前面的课程内容和自己的储备完成的，略显青涩，记为V1.0。

《拉森的逆袭》个案讨论V2.0

一、个案背景重新诠释

五年前把原来不得志拉森外派德国市场，在外人看来似乎是把“每天要为他头痛”的拉森这个人死马当活马医，把“天要为他头痛”的德国市场死马当活马医。然而，这是董事长莫里深谋远虑决策的结果。拉森的个性和能力是不可多得的探索开拓性人才，不仅个性和能力匹配，而且曾经在丹麦短时间建立战功。“每天为他头痛”只是外人的误解，拉森思维活跃、敢于担当、勇于探索，是莫里在公司难得的可以一起商量思维碰撞不可多得的人才。个案的名字“逆袭的拉森”对我们其实是一种误导，因为拉森一直都很优秀，不存在“从极差大极好的”逆袭一说。德国市场的确是“逆袭了”，从“负载累累”到“使营收超过了瑞典总公司的营收”。拉森的方案是害怕德国市场良好的局面被“身在大后方，对前线德国不够熟悉”的董事会错失德国发展机遇。之前德国的负债累累原因很多，但是也和董事会的决策脱不开干系。

二、在回复拉森之前莫里必须思考的

1、先思考事情，决定大方向，排定沟通的内容。

作为董事长，坐镇瑞典总部，操盘全局。来自前线一线拉森的反馈，这是重要的决策依据，保持open-minded 是董事长的基本修养。董事会决定开发美国市场，为全球市场蓄势，占领用户心智。拉森要求继续开拓德国市场。董事长是掌舵之人，两方有差异，这种分歧可以说是让公司发展到此的基石。多样性提高稳定性。莫里要做的是董事会和拉森两边的意见都要听。最好两边在不失控的状态下，争吵起来。“极度坦诚，极度求真，深思熟虑地反对”正是莫里公司倡导的文化，有利的让公司在一次次危机中活了下来。

董事会和拉森的本质，我在何老师讲课之前，只是模糊的认为“德国市场起死回生”是好事，拉森的话是重要的信息源头。

何老师在课堂是循循善诱娓娓道来的引导之后，尤其是莫里和拉森分歧的本质是“每一部分都不想被抽走利润，公司的资金从哪里到哪里”这个dilemma如何破？很多年之前对波士顿矩阵分析图早有了解。这次在课堂在这样近距离的听别人拿来解决管理困局还是第一次。（这就是何老师前面讲过的Maslow的审美需求被满足了吗？哈哈哈）这个现实和理论衔接上的关键是：抓住了dilemma的本质，稀缺的利润（血液和营养）从哪里流到哪里。结合波士顿矩阵的框架分析，我们就可以做逻辑推演。

根据纵轴Y市场增长率和横轴X，两维四象限把高增长市场占有率高的市场定义为明星市场（产品），低增长低占有率的为瘦狗市场（产品），低增长高占有率的为金牛市场（产品），高增长第占有率的为新兴探索产品（市场）。

结合个案，德国市场占有率高增长快，为明星市场，瑞典市场是总部所在地根基深厚但是被德国市场超越了，可能是金牛市场。美国市场八字还没一撇，判断为新兴探索市场。但是对跨国公司的全球市场非常重要，虽然重要，但是对公司最终重要的还是纯利润。公司的决策应该是把金牛利润向德国和美国输血。

这样solution，就这样形成了。（哈哈哈哈，开心）

2、再解决心情后，决定沟通的方式。

接下来就是落地了。何老师从论语“视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉？人焉廋哉？”作为框架引导我们做沟通前的局势分析，董事长莫里和德国分公司负责人分别的“怕”和“爱”分别是什么？

a首先是管理沟通的规划部分。

需要“矫枉过正”式很猛的听。只是倾听时要明确立场，不拍板，不做过度承诺。明线要做的承诺只有两个：①我很愿意听你表达，并反复确认拉森的真正要表达的是什么？②公司的最高决策机构是董事会，不是董事长。我会积极倾听，做判断后决定是否去董事会争取。董事会就像内阁，是董事长辅助组织，也是约束组织。一个组织的发展不能任由董事长一人拍脑门决定，这样风险太大。前面这些是莫里和拉森的共识，早已在公司高管晋升前由人资部进行了培训和考核。可以重申一下。

暗线是：①董事长花时间放下身段倾听，这个行为本身就是对拉森的一种尊重和鼓励。士为知己者死,女为悦己者容。董事长和开疆拓土的大将的联结本身就是管理的基础；②分析拉森可能自己心里有，但是自己想得不够清楚，或者口拙表达不清，或者刻意不表达的诉求；③规划公司的发展，形成董事会的提案。虽然董事会决议已经做出，但也不是没有漏洞。拉森提到的不利因素也是莫里心里的隐忧，去美国真的是对的吗？之前在董事会决议的时候，这个可能未来决定公司生死的决议，虽然有不错的论证和讨论，但是没有遇到足够激烈的反对声音。这是莫里这段时间走路吃饭都在考虑的事情。现在曾经的得力干将，现在的德国功臣拉森来反对了，这正是莫里渴求的。

莫里和拉森彼此的“需”和“怕”分别是什么？莫里怕拉森撂挑子，辞职或者不作为导致德国市场业绩下滑，拉森怕董事长不给在平台发展的机会，拉森怕现金流被抽走到美国，影响他在德国的发展计划。莫里“爱”公司的整体发展，拉森“爱”德国的前景和德国的局面和德国的团队。

b沟通前模糊的目标

虽然做了一个尽可能详细的规划，但是这个规划不是拿来机械的执行的。如果这样就陷入了形式主义的坑，把和拉森的沟通变成了没有实质意义的走走形式了。沟通前的谋划，到了沟通之时最好忘掉。沟通中保持高尚感，收集信息，在互动中完成对拉森和企业的短期和长期规划。这个规划是拉森站在个人角度是满意的，莫里站在企业角度也是满意的。目标要相容，企业的整体发展目标要通过对拉森的个人规划，落地下去，内化成拉森自己的目标。在课堂上有同学提出，要让拉森当全球副总裁，甚至直接给股份，在我看来都未免有点太简单粗暴和急躁。有一个原则：在职场，奖励要微风细雨般地慢慢给（以发挥最大效果，因为边际效用递减）；惩罚要暴风骤雨般的给，因为太慢了，不能形成危机中的领导力，不能形成一个标志性的事件，起不到以儆效尤的威慑作用，对于事件太长，当事人的缓冲时间也太长，对公司决定的权威性也有损害。（首善必奖，首恶必罚。）试想，家喻户晓的海尔张瑞敏砸冰箱，也是集中起来限定时间限定空间，所有人集中在一起甚至有点点过激的执行的。试想：如果一天请一个人只砸一台，就很难达到预期的效果了。根据个案材料，虽然拉森言辞有点过激，但是无伤大雅。可能我也有过失，比如我为什么没有想在拉森前面，减少他的委屈和精神内耗呢？这里对拉森主要是奖励，奖励有功之臣。但是，奖励不能给得太快。把拉森调到美国市场或者让他开始管理全球业务都只能是一个意向，需要具备很多条件之后，水到渠成果熟蒂落的实现。目前德国市场发展迅猛，我们不要人为地打断这个过程。让拉森在德国继续发光发热吧。大的奖励一定要和一个大的挑战形影不离。先给拉森说，如果拉森论据充分，董事长可以在董事会提出草案或者决议让董事会讨论。今天的沟通就是在准备素材。先用董事会的可能的反对来听拉森的信心，比如针对德国市场的SWOT分析在现有资源条件下，可以在多长时间干到什么水平。如果从抽走资源到美国市场可能面临什么负面的局面，如果增加资源，又可能实现什么目标。这样就有了保底目标、突破目标和冲刺目标三个目标了。如果实现了三个目标拉森的分别的最低和最高期待是什么？公司本来就有重要谈话录音的文化，最后拉森根据录音提交沟通备忘录或者提交董事会讨论的提案。我个人期待的是德国市场业绩翻一番，三番或者十倍。根据数据给拉森一个跳一跳够得着的挑战。挑战推进时根据进展给资源，挑战实现后，超越期待给奖励。在推进拉森实现个人目标的同时，企业总体的目标也推进了。

叶兴东2022年10月26日06:39:04

《拉森的逆袭》个案讨论V1.0

如果我是莫里，总而言之，比起案例之初的两个“烂”的困局，一个“烂人”，一个“烂”市场。逆袭的拉森和逆袭的德国市场，今天新的困局是上一个困局变好了。从一个旧的困局，升级到一个新的困局，这是我创业三十年的常态，今天的处境是一种进步。很好。饼做大了，什么都好说。

我如何评估这几个方案？我如何思考这个问题？您的解决方案为何？

总体有五个方案，一个来自董事会，四个来自拉森，董事会要求并购美国公司，开放新大陆。拉森的两个方案涉及到“卖”，一个只是提到卖，另一个是卖给德国分公司管理层。还有两个，一个是迁移总部到德国，一个是让德国公司继续挣钱。

1、董事会的方案，目前的信息量不够，文中只提供了董事会的想法，和开拓新大陆的理由，信息不够充分。不知董事会和董事长的关系是怎样的？如果董事会的想法就是董事长的想法，那么这就是一个幌子，董事长拿出来刺激拉森的。拉森提出的反对理由，看起来倒是事实，信息量多一些：①美元币值不稳定；②资本市场一团乱。

目前的选择：①补充信息和详细拆解北美并购方案。②逆袭的拉森需要得到足够的承认。

2、拉森的四个方案，总结到一起，就是要变，变化拉森的权利和利益。总公司对逆袭的拉森的权和利的适配度失衡了。需要重新匹配。下面分别评估拉森的四个方案：

①卖。卖的目标是支持公司的多元化方案。如果多元化方案的EMV（预期现金价值）足够好，而且做了充分的敏感度测试，错失的机会成本足够大，那么可以买。如果不是，那么需要慎重一点。

②保。保持现状，赚够钞票。这个方案不错，至少是一个让双方去缓解思考，避免过激行为的一个台阶。比如今年纯利润是1000亿，明年利润目标2000亿，后年目标5000亿。同时设置期权、或者超额利润分红分阶段的股权激励措施，这个方案，可以备选。或者深入设计和讨论这个方案，看一下拉森的反应是怎样的，再做打算。

③搬。这是一个重大决定。如果预期瑞典市场，大概率没有希望了。不是不可以搬到德国去。如果瑞典市场，还有起死回生的机会，则要慎重考虑。另外，如果瑞典市场是创业起点之地，其象征意义和对公司的文化符号意义必须做好保留。就像我们有宝塔山的延安一样。从公司大举来说，让听得到炮火的人呼唤炮火，拉森的建议不可忽视还必须引起重视。目前，在有辉煌成就的德国市场，不确定的美国并购，还有说不清的多元化战略，目前确定性最好的，还是功勋卓越的德国市场。不过，最终拍板之前，需要自己和结合外部咨询公司或者北大汇丰智库进行谨慎的德国市场潜力和我公司的发展进行一次慎重的评估。

④MBO。管理层收购。第一种假设——卖。如果我年事已高，年近80岁，又没有合适的接班人。价格适合，这不失为一个好机会，可以卖一个好价钱。而且这还不是一杆子买卖，还可以保留部分股份，挺好的。拉森团队士气足，看到前景。总比德国公司陷入困局再谈此事好。（从长远看，德国公司陷入新的困局是必然的。）拉森团队绩效好，经营权交出去，没有问题。第二种假设——不卖。如果有成熟的班子，可以充分接盘。把拉森团队全部调总部，或者外派新的市场，比如北美市场去开拓。但是文中出现了“最后通牒”、“摇尾乞怜”等火药味十足的词汇，说明矛盾很激化了。说明，第二个假设大概率不成立。目前，“逆袭的拉森”的意愿，需要充分倾听，让他充分的说，充分的表达。最好董事长和他们一醉方休，听他们的诉苦会。这是否还来得及呢？根据中国的文化可以这么做，根据瑞典的文化，应该是怎样就怎样。根据德国文化，应该怎样就这样。需要因地制宜。

最后，我的解决方案是三个字：稳缓妥。

1、稳，用后视镜回顾

先解决心情，后解决事情。稳住，把德国的饼继续做大，这是逆袭的拉森和董事长的共同述求。足够真诚的，甚至可以矫枉过正的倾情诉求，看不懂就看不惯就无效沟通就不能高效解决问题。先要复原场景，复原事情之初拉森的外派，拉森的打拼，董事长的默默支持和用心。先求同存异，德国市场竞争对手的虎视眈眈。最小化内耗，最大化外耗（继续巩固和扩大战果）

2、缓，用显微镜复原场景，深入细节；用望远镜，务虚重新梳理愿景使命和价值观，务实和拉森一起做拉森的短期中期长期规划。

3、妥，适当妥协，满足拉森的个人述求。要么给钱，要么给钱，如果都不是特别妥，就给机会，比如达到哪些条件后，拉森和其他候选人业绩擂台竞争，作为储备接班人。

叶兴东2022年10月14日09:41:25

附个案原文如下：

拉森的逆袭

莫里是一家跨国公司的董事长。该公司总部设在瑞典，主要生意是提供厂房、机器设备的清洁服务。

五年前，莫里把公司最令人头痛的人物拉森派到德国分公司。其他人对莫里的「一石两乌」计策，深表钦佩。一方面，莫里不用再看到拉森，免得每天要为他头痛；另一方面，德国分公司亏损累累，拉森过去等于是陪葬性质，总公司根本不在乎。

不过，莫里私底下的想法是，能操流利德语的拉森万一拯救了德国分公司，也未始不是一件好事。拉森的「不听话」，的确造成了莫里许多困扰。可是拉森也有长处，他喜欢创业、喜欢接受挑战，足以证明他堪当大任。事实上，早在八年前，他就曾利用短短两、三年的功夫，在丹麦建立了分支机构，并夺得当地市场盟主的宝座。拉森去了德国之后，果然表现出其过人之处。在一年半之内，他就彻底改造了德国分公司，并吞了一些小规模竞争对手，使公司业绩首度出现蓝字。其后，拉森又建立了自己的班底，在德国各大城市打下据点，使营收超过了瑞典总公司的营收。

这一、两年来，拉森不断向莫里提出要求，希望保留德国分公司所赚的利润，供当地拓展业务之用。拉森指出，瑞典的市场已趋近饱和，而总人口超过北欧四小国人口总和两倍的西德市场，正是公司应该花大钱的地方。

有一天，拉森来到莫里的办公室，以近乎威胁的口吻说：「照目前的发展来看，总公司只有四种选择：第一、我们可以卖掉德国分公司，以所得款项支应总公司的多元化经营计划；第二、我们可以保持现状，让德国分公司继续赚钱，直到钞票赚够了为止；第三、总公司也不用再向德国分公司摇尾乞怜了，大可把总公司搬到德国去，用我所赚的利润，大力开发德国市场。」

莫里回答道：「我个人也希望你们能多保留一点盈余，好好开发德国市场。不过董事会最近决定，要购并美国的一家公司，并以该公司为跳板，把服务网伸向新大陆。」

「可是你们有没有考虑到，」拉森反问道，「现在美元币值非常不稳定，资本市场也是一团乱，如果买下那家公司，你们有办法应付这种场面吗？」

「这是董事会的决定，我不予置评。」莫里说，「对了，你刚才提到有四种选择，第四种是什么呢？」

拉森回答道：「我和我的班底准备买下德国分公司。我们有足够的财力可以办到。你们可以保留少数股份，但经营权一定要交给我们。」

对莫里来说，拉森的这个提议不啻最后通牒。如果你是莫里，你会答应吗？

如果你是莫里，你如何思考你面对的问题？你如何评估这些方案？你将如何解决拉森的问题？