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哈佛商学院曾经出过一份调查报告，当企业管理人员被问到，在他们任职期间所经历的失败案例中，有多少是应该真正谴责某个人的时候，管理者们的回答是：2%-5%。当他们被问到，在这些失败的案例中，最终有多少以“谴责某个人”为处理办法时，他们回答的数据是：70%-90%之间。
这份调查，无疑让我们瞠目结舌。作为一名朝九晚五的公司小白领，我们所经历的那些批评和谴责极有可能只是管理者的一种手段。管理者通过这样一种方式给员工加压，让员工更努力、更卖力的工作。
站在管理者的角度，他们或许认为谴责文化是激励员工认真、努力的好方法。但是站在员工的角度，谴责文化未必会带来积极向上的作用。
2004年，哈佛商学院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事们曾经研究过这个问题。他们把一家以严格著称的医院作为研究对象。在家这医院，犯错的人只要出错就很可能会被解雇。管理者认为，通过这种高压策略，能够提高医院服务质量和水平。
但实际上，为期半年的调查结果却这支管理严格的团队，护士上报错误率却极低，但事实上存在的错误有很多。
因为害怕被惩罚，护士们不敢上报错误，甚至要挖空心思考虑如何隐瞒错误。这样，“在错误中学习”的大好机会被白白浪费掉，并且在隐瞒错误上花费更多的时间和精力，最终不利于团队的总体提升，更不利于个人的提高和成长。
所以，“谴责文化“未必带来正向的影响。相反，高压之下，打击了员工的积极性，更容易让员工选择隐瞒和逃避。
我作为公司的一名普通员工，对此深有体会。
当我刚刚入职的时候，还是一个职场小白，我有个上司就特别喜欢使用”谴责文化“来”教育“我。比如，当时需要做一个方案来吸引客户。我出了方案，他看后各种不满，也不指名具体的修改方法，反而一味强调”你没有站在客户的角度“、”丢失了客户资源你要负重要责任”‘、"完不成这个项目就不过试用期“等等，让我一味很担惊受怕，同时也曾怀疑过自己，是不是真的是自己的问题，我是不是真的没能力、很差劲？于是，我一度谨小慎微，不敢放开自己、大胆设计，反而总想着怎么设计是上司喜欢的，怎么避免被上司盯上，怎么才能规避被上司批评谴责。
但很快我这位上司被调到其他部门，空降了一位新主管，新主管很民主、公正，也很少批评和谴责我，反而对我各种赏识，我做的每个方案他基本都满意，即便有需要修改的地方他也会很明确指出来，让我收益良多。
通过我自身的经历，可以看出“谴责”未必是一件有效的管理手段。
如果在缺乏公正的风气中加强纪律、追究责任，甚至会起到完全相反的效果，会打员工的积极性。就比如，我如果一直在第一位上司手下工作，时间一久，我因为害怕“犯错”会变得畏首畏尾，我会处心积虑按照上司的喜好行事而失去创造创新的能力。如果公司上下都是这种风气，那么公司就难以存继。于个人而言，员工们忙于自我保护，而忽略在失败中学习、进步的机会，也不利于个人能力的提升和长足发展。
正如西德尼·戴克在《公正文化》中所说：“问题在于我们是否愿意自欺欺人地认为，通过谴责、控告从业人员的手段，把他们送上法庭，就能从他们身上压榨出所谓的责任。似乎没有任何证据表明这样做行得通。”
建立良好的公司文化是一门学问，如果一味谴责，人们就会闭口不言；如果没有谴责，人们又会懒惰散漫。
我认为，好的管理者在遇到问题的时候，首先应该愿意花时间倾听，给人一种公正的感觉和氛围。而不是过早的谴责某个人，定责定性、高压打击。让员工有勇气有信心承认错误，而不用担心因此受到非难。这才是健康的企业管理文化。
如果你有一个总是“谴责”的老板，请一定相信“那绝大多数可能并不是你的错”，你所需做的是“在问题中找方法，在失败中找机会”。做好我们应该做得，如果老板不做转变，这样的老板解雇一个也无妨！
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