出生日期：1983年
融资轮次及估值：B轮
团队规模：100-150
行业： 大数据&人工智能
导语：
舵舟，专注于给成长性企业提供组织服务，帮助团队实现目标对齐与管理。为了让我们的用户获得更多组织方面的信息，我们会跟踪一些市面上的创新型公司，把前沿的办法分享给大家。
SaaS在国内的兴盛，跟美国同行的示范作用分不开关系的。中国的SaaS行业在经过一路狂奔之后，现在整体进入了内功修炼阶段，
Stratifyd（斯图飞腾）是一家从事数据分析的公司，虽然创始人是华人，但实际上，四年前它成立于美国，目前在全球为顶尖级的金融、医疗公司提供技术服务。真格基金是stratifyd（斯图飞腾）早期的投资人，在真格伙伴的牵线之下，我们约到了stratifyd（斯图飞腾）创始人汪晓宇的一个远程专访。
我们想从两个角度来跟他聊一聊，第一，他从外部来看中国SaaS市场，有什么不一样的观点；第二，SaaS作为一个相对复杂的业务形态，他在美国带领一支团队，如何保证团队对于目标的专注和执行。
以下是舵舟和汪晓宇的对话，全文4942字：
1
中美市场差异再大
以客户为中心是相同的
舵舟：有人说欧美市场好做，国内市场不好做，你怎么看国内和国外SaaS市场的区别？
汪晓宇：我觉得从国内和国外两个维度来比较，不太合适，其实公司的价值，还是跟公司的整体DNA有关系。什么叫做SaaS，全称是Software as a Service。当我们去看这个行业的时候，更多的不是去看技术，也不是去看任何平台，回归到商业的本质，你最终是以人为中心的。就是你所提供的工具，是不是，能不能在帮客户解决问题？这个其实是最核心的一点。
所以从这个点来说，真不能说中国的SaaS公司就没有美国容易成长。国内也有很多优秀的SaaS公司，只不过不同的市场，玩法不太一样。中国这样的市场，是一个以业务为中心，以客户为中心的市场。可是你却标新立异地说，我只做软件，我用软件帮助企业成功，这种标新立异可能会让你拿到资本，但你不一定会成功。
生意怎么做，还是要看市场是什么样子。
如果说欧美跟国内的不同，我们的团队比较轻，全球大概120多人，人才策略是精益求精。我们一个人可以承载10个客户，而国内，可能需要10个人承载1个客户。在这个差别之下，整个的产品设计，组织，业务形态就不一样了，这个是最大的区别。这是我的一些观察，不一定完全正确的。
在美国，你的产品过硬的话，并不需要上很多业务人员去和最终客户做贴身服务，去帮他们使用我们的产品。国内的客户对于软件的溢价看得很浅，他更看重我买你的软件，你要给我上人的过程，着重实施。在美国，一个客户成功经理可以对接5到7个大企业没问题，在国内，一个客户成功经理，基本上就搭进一个项目里去了，你很难再把这个人复用过来。这个只是中国和美国市场不一样而已，不一定是坏事，中国的人口是美国的六倍。
我们做软件服务的，核心还是要通过技术帮企业解决问题。但是国内的企业，在使用这些产品技术的时候，关键问题是可能没有相关的技术人员来承接这个事儿。他短期内不能因为买了你这个产品，所以我要再去花钱雇5到10个来应用你的产品。所以只能是我买你的整体方案，做完方案你还得给我做实施，如果你不做，我就没法实施，这个项目没法做。
美国的企业，他们可能对业务的理解和动手能力，包括对于某一个业务分化的能力是非常精专的。所以我们只需要提供产品，其他的他们会自己来。而且我们去了，也不会比他更懂他的行业。SaaS公司能否在中国成功，取决于你能否适应这个市场。一个企业最重要的是客户，技术只是一个支撑，从客户这个点来延展，你怎么设计你的产品，你怎么设计你的公司。
舵舟：国内SaaS企业两大挑战，一个是客户，一个是融资。
汪晓宇：我们没怎么在国内拿钱，过去几年资方给国内企业的估值实际上是偏高的，但你的业务能不能支撑你的估值？这是一个很本质的事情。我们公司是一帮很稳的人，我们认为重要的是你能不能把客户拿过来，其实客户的钱是最好的钱，你拿资方再多的钱，并不能代表你就能转换到客户获取上面去。其实你的每一分钱都是你的客户提供的，这是最好的状态。
过去资本助长行业，也出现了不好的情况。比如资方在一个领域扶持十家公司，大家都不相上下，每个人都能拿到一些钱，分走一些市场。这样做，实际是把整个市场给稀释掉了，导致后面头部企业杀不出来，大家融的钱都差不多，那么这个市场最后的终局是什么呢？
目前来看，中国的SaaS公司，能一轮轮走到上市，最后让资本退出的不多。所以回归到本质，还是要帮企业解决问题，这是我们生存下去的唯一理由。
2
初创公司的发展杠杆——聚焦
让客户记住你
舵舟：汪总，您的这次创业是如何启动的？
汪晓宇：我属于草根创业者，之前在学校做教授，做一些科研项目，发现有一些契机点，可以为企业解决问题。那就想，要不出来尝试一下？看看商业价值能不能成立，一来二去就出来做了。
舵舟：从教授到创始人，中间有没有一些挑战？
汪晓宇：很多的挑战，每一天都是，所以我们整个团队都很谦虚，因为里面有很多经验教训。一开始只考虑自己的产品好不好，到如何给客户带来价值，本身就是一个非常大的变化点。
一个华人在美国创业也是挑战，你的人脉要一点一滴去搭建，你怎么选择团队，如何跟美国和国内的资方去沟通。当时真格给了我们很大的帮助。而我们站在中美之间，这也给了我们公司一个很大的优势。我们可以从外看内，从内看外，这样我们可以比较灵活，两边都看得清。
其实也有挫折，搞创业这里面有很多学问，你做的如果不是市场需要的东西，市场就会把你干掉的。所以我们的策略就是先做好我们自己，欧美市场这么大，我们先聚焦，如果摊子铺太大，实际上就会把自己弄得特别薄，其实我们应该把自己做厚。
做公司就是一个从发散性思维不断聚焦的过程。以前作研究的时候，绝对的发散性思维，而在公司越做越久，你就需要集中，并且集中到极致。每天要对各种各样的想法说不，来保证你的公司有一个相对明确的目标，最后形成一个核心竞争力，而不是把自己弄得非常杂乱。
比如说我们一开始，做的是一个数据分析平台，用户可以非常快速的去使用。但接下来就有一个考验，我们应该去聚焦一个解决方案，或者聚焦一个行业。比如说我们是做客户分析的，那么我们就应该直接聚焦一个应用场景。在这之前，我们没有清晰的标签，很多人都来找我们，问你们公司能不能做舆情预警？能不能做客户交流？能不能做问卷调研？
我们的第一反应是我们都能做，这些需求很简单。做着做着才发现，真不能去接这些活儿，因为太分散了。后来我们扎根在客户分析这块儿，做到一定程度，又发现我们能不能进到细分行业里去。
之前我对市场说，客户分析我都能做，到随着客户的采购，我们发现金融行业、医药行业、零售行业的客户居多。那么我们就在产品上做再次加工，我们的目标是，让金融行业的客户，能够更快的买我们的产品，更广泛的用我们的产品。那么我们就从一个泛泛的技术提供商，变成了一家有清晰标签的公司。
一家创业公司，你在产品落地的过程中，要非常聚焦。现在一些初创公司也会来跟我们请教，中美的企业都有。我的第一个点是说，你一上来就融那么多钱其实是坏事。相当于你把100万美金给了一个8岁的孩子，让他去自主发挥，他能怎么发挥？
他有了钱心态就变了，因为还没有深度跟市场交手，还无法确定自己的方向，反正有钱，那就可以到处试试，不停的转型。我可以很负责任的说，我们公司没有转过型，因为我们公司没用什么钱，我们抱着一种理念，不行了就死掉算了。要么就活下来，要么客户买单，就这么简单的事儿。
如果我一上来就拥有了1000万，我们就会想，今天我要把平台包装做这个方向，明天包装做那个方向。我们会去被这个东西吸引，而不去琢磨如何打动客户，那么我们的视线就不容易清楚了。
我在读博的时候，也经历了一些事情，也是一个心态方面的成长。其实我们做很多事情，都是一个timing的问题。读博士肯定要发论文，我原来是一个高产的人，一年至少两三篇。整个博士的五年期间，我陆陆续续发了20多篇论文，顶级期刊的都有。但是到了09年，可能是阴差阳错，我就做得很差，一篇论文都没发。你想想，我从一开始比较顺利，到后面一篇都发不出去，而你的同学们都还挺顺利的，这个心理落差是很大的。
就反思自己哪里做得不对，哪里可以做得更好，花了很长时间去审视自己的内心，慢慢从低谷里走出来了。发现走出来以后，人的杂念越来越少。其实从读博士开始，我的杂念就变少了，之前属于一会儿要干这个一会儿要干那个的人。
其实做研究和做公司有相似的地方，你不要什么研究都做，如果你什么都做，就没人能记住你的名字。如果我要研究五个事情，没人能记得我。我创业做公司，总共有十个业务，没人能记得我是做什么的，尤其在早期的时候，等我大了，我可以什么都做。
但在早期，我必须让人知道我能做什么，就必须很精专很聚焦。我们非常幸运的是，我们团队包括我自己，都经历过这个阶段，所以大家都非常踏实，非常精专在做一件事。这个是我们企业文化里非常重要的一部分。
3
当公司目标都指向客户
团队管理其实很简单
舵舟：汪总，你们团队是如何合作的？
汪晓宇：我们公司的文化里，有一个很重要的点，叫做非常严肃的开放。每个人之间的沟通是很直接的。我们这么多年来，不论是核心团队，还是整个团队，我们在人事上戏剧化的东西真没有。在团队上，我觉得这点挺重要。
一群人，因为一件事聚在一起，是为了把事儿做好，实现组织和自身的价值。戏剧化的东西越多，这家公司成功的概率就越少，因为大家的精力被分散掉了，我们是一家戏剧化程度很低的公司。戏剧化的反面是稳定，我们公司没有同事主动退，除非他被考核不合格，相对是很踏实稳定的。
舵舟：没人主动离职，这是怎么做到的？
汪晓宇：最重要是相信你招的人，第二，相信你自己对人的理解，第三，任何人包括你自己在内，都不是完人，所以一定要及时进行培训，让他能够跟公司一起成长。如果这个人过来了，我不培养你，我不让你去参加辅导，我不让你去升级你自己，我不去找一些场外教练，培训机构来帮助你，那是我的失职。
这个共同成长的精神和资源覆盖，不是说只到核心团队，而应该是整个团队，大家一起升级的过程。这样不仅让大家有归属感，也让大家感受到公正性，有主人翁精神。
作为整个公司来说，每个人都是文化的贡献者，而很多公司强调，你必须适应我们公司的文化，这种理念带来的结果是致命的。如果你的文化是由你来制定，你来推动的，最后那只是你的文化，跟别人无关。
你的每一个员工都应该是公司文化的贡献值，随着每一个新人的加入，文化都可能会发生改变。哪怕只是一个人，你的公司文化都有可能受到冲击，有可能是好的，也有可能是坏的。作为CEO，我们的职责是把坏的文化去掉，留下好的文化，让每一个人都能够来支持和贡献文化，保持公司的向心力。
有朋友想推荐他的孩子来我公司上班，我说没问题，你把简历给我，我让我们相关部门的人对接，但我不能保证人一定能进。他问你不是老板吗？你做不了主？我说如果这事儿我做主就错了，所有的工作应该由团队来决定，公司不是老板一个人的。如果这个公司做到后面，我管不了了，我会主动找更专业的CEO进来，因为我们的目标是把事情做大。如果不把人岗区别好，不把架构做好，那么做这个事情就没什么意义了。说这些，其实就想说明，要绝对相信团队。
舵舟：你刚刚说给团队培训，可是同事们真的喜欢你安排的课程吗？
汪晓宇：培训辅导也不是一言堂，你说怎么培训就怎么培训，应该是大家共识出来的，你需要跟大家沟通。
舵舟：什么都要沟通，做CEO真的很累。
汪晓宇：还好，我已经习惯了，既然是自己选的，就应该享受自己所做的事情。作为公司的CEO，你不去想如何把团队搞好，不跟大家一起交流，你做它干嘛呢？你都不喜欢做公司，你为什么要做公司呢？做公司会累，但你每天都有学习，这个收获还是很高的。
舵舟：构建一个稳健的团队，有哪些关键要素呢？
汪晓宇：我觉得CEO情商要高，做CEO要跟很多人打交道，我很喜欢跟人打交道，无论是客户、投资者，还是我们的同事，我很喜欢跟大家沟通，了解大家的背景。我们每个月都有一个CEO活动，我就坐在那里好几个小时，等你过来一对一聊。你要是想两三个人一起聊也没关系，我会在那里等着你非常open的沟通，了解你的顾虑。或者你没有想分享的，我也可以给你分享。我没有办公室，我在做什么大家都知道，我没什么好藏着掖着的。
舵舟：SaaS公司的行业特性，决定了创业公司的内部协调很难，你们怎么避免？
汪晓宇：还真不是，我们真的很简单，这么说出来可能有点大言不惭。我跟所有人说的话都是一样的，我们共同的重要的方向，就是客户。不管你是销售，技术，市场，任何部门的目标要么是获取客户，要么是服务客户，服务客户更为重要。我们的企业文化最重要的部分是客户，每一个客户都非常重要，紧跟的就是执行，一定要笃定，一定要有命中率。
在很早期的时候，我们就已经在实行研发要往前面走，去听一下客户在说什么。你必须要去听听你新加的功能，客户有多不爽。不能只让销售承担，即便被骂也得挨着，我也是被骂出来的。在团队融合这块儿，这是我比较自豪的点。
如果两个人真的有矛盾，我不会通过感情去判断。我们会三方一起坐下来，把事实摆清楚，就事论事，而不是说我认识你多少年，我认识他几年了，这些在事实面前没有意义。我不会非要你们喜欢对方，我们是来一起干活的，不是来恋爱的。你不用去喜欢这个人，重要的是，大家能不能继续往下走？基于事实的情况下，给出一个以客户为导向的解决方案。不论对错，我也不知道对错。
这也是我在欧美呆这么久学会的，在职场上无论发生什么，你必须职业。我非常推崇职业化，你到公司来工作，你的忠诚第一是对客户，第二是对公司，第三是对你自己。你不需要对我忠诚，这是我在公司强调的。（完）
