在2020年3月28日 敏捷四季冬季峰会上的线上分享整理：

大家好：

在去年的敏捷四季冬季峰会上，和大家分享了西门子在机电一体化的工业产品中实施敏捷的一些探索和思考，收到了很多积极的反馈，很高兴大家能够认可我们可以用敏捷的理念和原则，帮助机电化软一体化的硬件产品开发做得更快更好。

这次给大家带来了两个实际的实施案例，以及背后西门子在推进企业敏捷转型中秉承的理念和我个人的一些思考。

西门子在推进企业敏捷转型中秉承的理念

西门子在16年底开始在全球推进转型，其背后的理念首先是融合和继承了精益的思想和文化：精益的理念是从生产体系来，从消除浪费出发，优化企业价值流，提升交付有用的客户价值能力，实现企业不断精进的卓越运营管理。不难发现精益和敏捷非常多的共同的理念和价值观，比如说都是关注在客户价值，要交付对客户有价值的东西；精益强调避免浪费，敏捷是通过小的迭代来尽量的减少试错成本，又何尝不是在减少浪费?  精益里面的一个重要支柱就是尊重人，敏捷的重要原则之一就激发个体，以他们为核心搭建项目…西门子在10年前就开始推广精益生产的理念和方法，应该说精益文化已经深入人心。那么我们在推广敏捷的时候，是继承和融合了这些理念在给大家讲敏捷。

第二点：敏捷转型一定是一场长期，深刻，系统性的管理变革：长期因为这他不可能一蹴而就，而是需要不断的探索，持续的改进；深刻代表着他会影响到每个领导者和员工的价值观和行为方式，西门子在转型中有一句话，我觉得讲的非常好，说：“我们需要把注意力从以最小的成本完成最多的工作，转移到以最短的时间产出最大的商业价值上来”这其实是对工作价值观的挑战。那么系统性是从理念工具实践，人员培养，领导力培养专家培养，各个层面一起入手，而绝不是只带着团队做做Scrum；

第3点：鼓励企业根据自身特点，探索并分享提升卓越运营的优秀实践，因为西门子是一个全球性的企业，各国国情不同，不同各事业部行业特点不同，所以鼓励的是探索和分享，让敏捷转型成为提升卓越运营的抓手，更好的交付价值。

秉承这些理念，西门子也有一套转型的参考的框架：包括管理实践和工程实践，就像“双轮驱动”，有力地推动敏捷转型！我们在中国更多的探索了数字化研发的工程实践。依托西门子工业软件的强大的仿真能力，我们将工业产品的开发在不断的数字化，从结构流体力学到系统整体的建模仿真，希望通过这种数字化的方法，实现机电一体化产品的功能性能可制造性等进行快速的验证，以数字化开发作为能力和平台，推进工业产品的高效研发，快速上市！

案例分享

案例一： “人事”并重，系统提升产品需求管理能力，有力支撑精益-敏捷的产品开发活动

客户在产品管理和开发上都有痛点，希望通过精益和敏捷转型给到帮助。第一件事情要做的很自然一定是现状调研，这里我认为还有一件很重要的事情，就是你去帮别人做敏捷转型辅导，不是光教大家Scrum的3-3-5-5，更重要的是真正帮别人解决问题，所以一定要知道别人的问题在哪里是什么，你能帮助人家解决多少。这里我们借助两种方式：

一是访谈：从高层，中层和普通员工那里了解目前的痛点和他们的诉求；

二是价值流映射工作坊，从工作流程上梳理“卡点”“痛点”；这个案例里我们从下午1点一直开到晚上10点，客户的研发，生产，采购，产品管理，物流部门的同事都很给力，一路捋下来有很多问题，其实发现是从产品管理是一个比较明显的短板。在前面的访谈过程中也了解到这边的产品经理的从能力上来讲，有一些提升的空间。

“需求是万恶之源”,我们从产品管理入手，系统变革要关注关键人员的，我们对产品经理的责任和能力进行了梳理和理由，利用成人人员成熟度评估模型的体系，为他们的产品经理建立了人员竞争力矩阵，我们没有把产品经理的抬头换成PO，不过清楚地和产品经理沟通了在精益敏捷的开发过程中产品经理的职责，比如说什么样的会议需要他在，他需要给到什么样的输入。。。搞定了人的下一步是我们如何在需求管理上建立统一化结构化的流程，我们借助了看板这个工具，同时也设计了产品画布，结合西门子产品管理的现有流程，画布里的每一项内容反映的是工业产品管理中的关键要素..

案例二：西门子开发体系（SDS）中国灯塔项目，让精益-敏捷助力企业组织效能提升

这个项目里公司高层想得很清楚，是要提高整体的组织效能，来应对挑战，精益敏捷可以作为一个抓手，从组织，流程，人员能力，绩效和企业文化系统推进转型，同时理解这是一个长期的过程，在推进过程中非常务实。

系统地持续推进精益-敏捷的转型变革：从研发组织开始，在试点项目和团队中导入敏捷，当团队逐渐接受并认可了新的工作方法后，逐步探索和尝试新的实践，方法和工具，例如

ATTD（验收测试驱动开发）

基于系统解剖图的项目计划方式

基于西门子digital Twin(数字化双胞胎)理念和Siemens PLM工业软件仿真平台的产品数字化开发，通过产品的建模和仿真对以结构和电子设计主体的工业产品进行早期的功能和性能验证.在一些功能验证中，可以非常信赖仿真结果,减少了设计中间的打样和实物验证。

在全面推广中，本着系统优化的原则，将从客户需求到客户价值交付的全价值链的持续改进的活动作为企业提升组织效能，实现卓越运营的抓手。 

度量：项目管理中的关键考量要素和员工反馈

回到项目管理的要素：时间，范围，质量，成本，工业产品不容易做到按特性迭代上线，不过试点项目的按期高质量交付是硬道理。

如果去评判一次转型和变革的效果，我认为员工的满意度是非常重要的度量，可以说，大家满意，才是真好！问题怎么问？有很多维度，有三个问题我觉得可以去问

1. 是否认同精益-敏捷产品开发为团队给团队带来了积极变化（Yes/No）

2.选择你切身感受到的精益-敏捷的工作方式带来的好处 (多选+填空)

3.基于过去的精益-敏捷产品开发的实践，如果让我有机会重新选择，我还会选择精益-敏捷的工作方式 （Yes/No）

总结

变革管理本身是一件相对复杂而艰巨的任务，需要我们精心设计要素和过程，借助变革管理的思维做敏捷的导入和组织转型，可以帮助我们提高成功率；

不要把敏捷作为手里唯一的锤子，去解决所有像“钉子”一样的问题，它只是帮助我们解决问题的一件“利器”

敏捷转型道路漫长而艰辛，需要找到志同道合的伙伴，团结一切可以团结的力量，将所有人视为资源，并肩前行！