二战期间，美国的巴顿将军在一份报告中，发现一个奇怪的现象：牺牲的美国伞兵中，竟然有一半是因为降落伞打开失灵而摔死的！巴顿将军让下属严查此事，下属说：这个问题已经向降落伞厂家反映好几次了，但厂家总是有各种理由解释、推脱。
巴顿听完就怒了，让下属把厂家的经理找来，告诉经理：你亲自背着降落伞跳下去，经理吓死了，说以后一定保证降落伞质量！而且，巴顿还告诉经理：以后我还会不定期地抽查伞包，从那以后，再也没有出现过因为降落伞失灵而让士兵阵亡的事情。这告诉我们：一切的问题都是人的问题。
很多企业上规模了，业务增加了，销售员变多了，很多老板就不知道怎么抓销售重点了，其实，所有问题的发生都跟人有关，销售管理，你只要把人管好了，90%的问题都会迎刃而解。而在销售管理的过程中，有个问题一直以来都有两个争论，那就是：销售管理，到底是管过程，还是管结果？
上次我去一个学员的公司考察，老板跟我讲，他现在有一件事情非常苦恼，他的企业每年销售额过千万，他想让公司的业绩更上一个台阶，就从大公司挖过来两个副总，让他们主抓公司的销售，但他们对销售却有着不一样的看法：一个副总认为应该对销售员定下硬性指标，如果完成了就大大奖励，如果完不成就罚款甚至开除；另一个则副总认为，这样做太激进，会让很多老销售心生厌恶，你定的结果万一大家都完不成，难道都把他们开除掉，让老板一个人唱“空城计”吗？他认为应该管理销售员的具体行为细节，也就是管过程，比如：销售员每天拜访了多少客户，和客户交流了多长时间，是否能够推动客户下单等，如果这些细节都管理好了，结果自然会达到你想要的。
到底听谁的？老板一筹莫展，问我的看法，我说我的想法是这样的，首先，不能一概而论，应该对被管理的人和被管理的事进行定义：对于相对成熟的人和事，可以进行结果管理，而对于不成熟的人和事，就必须管过程。
这个老板马上问我：“蓝海老师，那您说，怎么来判断是不是成熟的呢？”
我说：“举个例子。假设有一个老员工，在公司做了三五年了，他完全了解公司的制度和流程，而且最近一年几乎都没犯什么错，销售过程也基本上都是按部就班地进行，这种情况下，就可以对他进行结果管理；相反，一个刚毕业的大学生，他刚刚入职，很多流程和规矩都不了解，那么，就需要对他进行过程管理。”
刚加入团队的大学生，刚出台的公司政策，这都属于不成熟的，就要管过程。因为如果你要管结果，那就意味着你要为团队中的每个人，制定合理的硬性指标，同时还要定期考察目标的完成情况，这个难度比较大；相反，你管过程，就意味着你在定下总体目标的时候，已经下达了具体的任务，如果有必要，具体的任务你可以细化一下，细化到每一个具体的动作，比如：一天要拜访多少客户，和每个客户交流多长时间，甚至具体到每个小时要做什么，过程管好了，自然会带来好的结果。
另外，无论是管过程，还是管结果，最重要的是要做绩效考核，作为管理者，你必须对销售员做定期的考核，根据结果和目标的执行和完成情况，评出最好的和最差的，让其他员工有个参考，然后由此针对性地做好奖励政策，“能者上，庸者下，平者让”。
最后，提醒老板们一句：一个销售团队的成功，不是寄托在几个明星销售员身上，而应该是靠一群普通的员工把事情做好，创造奇迹。用海尔总裁张瑞敏的话来说：我们都是一帮平凡的人，是聚在一起做一件不平凡的事情。
希望老板们能明白这个道理。
