title: 感受结果导向的讨论。
date:20170230-1
昨天和美国s客户开会，因为产品变更带来问题，导致最近的交货无法按需。去年的订单有交期超过8个月，导致他们不得不采购其他家产品维持他们客户销售的情况出现。此外，其一个系列的新品开发需要讨论。
本来准备了一些解释的内容，并提出我们在目前资源情况下的解决方案。本以为说服客户接受我们草案会很难。--要客户每次下单覆盖4-6个月的交货量，我们一次做好，分批交付；因为某元器件交期长，要求客户提前3个月下单。
这些要求在电子元器件行业可能ok，但汽车零部件的售后市场，就算是有点苛刻的要求了。
令人感到诧异的是，客户这边的s经理，管整个公司运营。并没有就我们提供的原因讨论，直接就跟我们确认我们方案中的细节。并通过在A4纸上画时序图，确定理解我们的期望和原因。
然后-请注意这个时点s不是上来就说我们要求太苛刻，现在才提出：3个月，再加上运输，就有4个月才能收到货。有点长，能否有办法短一点？
我们加了生产计划的同事来。讨论中注意到，周期长的专用物料只有3个。而客户反馈他们每年的总量大致稳定。那我们就想到一次性备足一年的这3种料，后面交期就可以只需对方提前2个月下单。这样就能做到每个po仅第一次发运的交期略长。
整个过程根本客户没有强烈的责怪我们怎么应该的事情没做好，深挖为什么没做好。
更多的关注在我们能提供到什么程度，他的期望是什么，反倒让我们没那么紧张的担心被批判，不用紧张的找借口--很多时候真正的理由是不合适直接告知的嘛。我们更放松，就思路更开阔。在当前情况下，更专心理解双方根本需求，更有效的寻找到合适的折衷方案。
虽然挖根本原因，找解决方案很重要。但多数时候，完美方案，牵涉到的人员习惯的改变，资源的调整都很多，高层支持需要更多，周期也长。
特别业务还没有成长为该单元的主要业务时，这都是镜花水月的解决问题方式。
牵涉过多干系人，只会让实施过程每个人站在自己角度，更多的寻找接口避免他人责怪自己的工作，没法全部关注在真正的解决问题上。
虽然这个适合多数时候解决问题，但因为它不是就根本原因--通常是比如产品设计，工艺，运营的管理系统，人员激励。
一些真正能调动资源的项目，战略高层的规划实施，出问题时，可能就不适合这种方式。毕竟这些大的层面就是要革自己的命嘛！被追赶的时间充裕就可以缓慢变革，不充裕就痛的更多。
change or die 在一定时间长度上真的是鲜血淋淋！
对个人来说变革，又会是什么情况呢？
