当我们确定了管理中人和事的优先级顺序后，首先我们整体论证一下什么是有效的管理目标，以及如何更宽容的理解团队和任务。

初成小组长时，在一阵的焦虑过后，有些小组长可能开始想，搞不懂同事们平时在想什么，是否要学学心理学？有些小组长开始看一些关于团队管理的书，开始制定政策，检验标准；有些想需要先建立连接，开始跟员工吃饭、谈心；甚至有人开始研究厚黑学，驾驭权术；这些一开始会有一些效果，但随之而来的会发现，书上教的一些套路，在一部分身上有效，但也会在另一部分人身上无效，研究制度管理和研究人都不能解决管理的所有问题，没有一个普遍的真理，来让大家在任何时候都能找到方向，这往往会让有所进步的小组长们陷入进一步的困惑中。

有一天，我跟一名管理者的聊天中，他诉说了一系列他想提高自己的管理水平，也很努力的在看书学习和模仿，但总觉不能把管人和管事做到一种圆融，什么情况下需要在后面坐镇，什么情况下需要带头冲上去，在实际工作中会出现太多的不同情况，而没有标准可以参照。聊到这里的时候，我意识到了一个问题，他有把关注点放在如何提高管理水平上，可是当他把目标定在提高管理水平，以为如此就可以解决管理问题的时候，会出现没有一个公式可以解决所有的问题，就像熟读孙子兵法不代表就能百战百胜，管理的书给不出所有情况的标准答案，当把目标定在通过学习提高管理水平的时候，恰恰无法解决管理的问题。我给出了一个建议，与其关注在如何管理更高效，不如修正一下目标锚点，把自己管理的目的改为如何带领团队获取胜利。

【管理的目标锚点：不首先关注如何提高管理水平，而把注意力聚焦在如何带领团队获取胜利】

这有点像那些历史中的名将，兵法韬略万变不离其中，如赵括马谡可以照本宣科以至于失败，但也就成就军神，且风格迥异，如白起的狠辣，李牧的奇诡，王翦的稳健，在现在商业领袖中，也有温和的马化腾，以及狂躁的乔布斯，这些在各自领导风格中都走到了一个极高境界的领袖们，给出的是一个很好的例子，管理的风格和手段从来不是唯一的，唯一的是，作为领导者，是否能有效把目标聚焦在正确的方向上。

所以我们确定了管理者的任务是要带着团队完成任务这个锚点，在管理者的眼里，困惑就可以相应的减少，团队成员能力的不同，士气的高低，事情进展的顺利与否，都仅仅是用来随时判断自己团队是否可以解决现在出现的问题，然后决定自己是后退提供支持，还是亲自顶上去，以及何时超出了团队的应对范围，需要寻求外部支援。当出现不同的情况，考虑自己怎么做可以带领团队完成任务，这时候方法就会突然灵活起来，就可以照顾好绝大多数的情况。

而且当确定了正确的目标锚点，对于团队成员的认识，以及对于项目的难易，就会有不同的理解。

在小型公司，或者在还是技术骨干的时候，对于个人的要求是能力全面，一个人基本可以完成一个任务中的各个环节，但当公司逐步的走向成熟，尤其最主要现在这个互联网时代，沟通和联系变得更有效的时候，对于人才和团队的要求已经发生了变化，曾经的木桶里最短的木头决定装水量的短板理论，已经被尽量的做到木桶中最长的那块板，然后找到其他的长板来配合的长板理论代替，在团队中，能力是否有缺陷不在那么重要，反而是是否能有自己的特长帮助团队，然后提高团队的配合度来提高整体的战斗力更加重要，相当于以前是要求一个人像一个团队，而现在则是要求一个团队能像一个人。

在这种时代的要求中，人员的个人属性已经淡化，团队整体的状态才是管理者随时需要关注的，哪怕有员工跟自己性格并不契合，但可以在团队中与他人合作提供很好的贡献，那这个员工就是这个团队需要的；哪怕有的项目自己并不喜欢甚至是自己不能胜任，但团队可以合力很好的完成，那这就是可以完成的任务。

一个聚焦目标的管理者，是可以大体上摈弃自己个人的好恶，去看待团队成员和工作任务，管理者的关注点这时候就会集中在：我的团队还缺一个这样的人，我要找到他；这个任务这几个人组合起来比较适合，那么我就可以完成它。

最后补充一点：如果想最终能走到一个足够的高度，管理者又不能完全摒弃自己的好恶。在作为小团队管理者的时候，要学习的是如何理解人和事，需要兼收并蓄，但当这些技巧和经验都成熟之后，有机会从管理者走向领袖之路时，又需要建立起属于自己的个人风格，并且找到符合自己的那些极致的人，才有机会做一些极致的事。这也是管理者和领袖的区别。