01背景
Z君，两个月前由业务骨干提升为部门副职，处于新岗位适应期，有接受辅导的需求。
我，近期参加了职业生涯咨询师培训，掌握了更多的生涯规划理论和工具，能够对不同职业阶段的员工进行更有效的职业辅导。
02准备工作
运用CD（Career Developement）模型，根据平常观察，对Z君目前的职业状态进行分析:愿景线上应没有问题，刚刚提升为部门副职，当下得到了充分的职业回馈；目前没有换工作的想法，应该还希望从单位获得职位、福利、能力的提升。胜任线上问题比较明显，部门副职的岗位职责书面文件比较笼统，具体实践的侧重点是什么？还有哪些隐性要求？这些对一个新走上管理岗位的人可能是需要着重弄明白的。清晰了岗位要求对照自身情况就知道了具体的能力差，明白了努力方向，问题也就基本解决了。
梳理出我心目中部门副职的岗位要求。
准备一份积极心理学优势测评量表。
03辅导过程
从轻松的话题聊起，引导Z君谈履职后的工作状态。Z君对这个话题交流的欲望比较强，谈到目前确实工作上有压力，主要来自对新岗位的适应和正职交待的临时性工作。我引导他思考，这两个问题其实都是对新岗位的适应问题，得到肯定的确认后，引导他将问题的思考继续引向深入:岗位适应问题的症结出在哪里？是岗位要求能力达不到，还是岗位要求不清楚导致不明确努力方向？Z君对自己的学习能力很有信心，认为主要是岗位要求的方向不清晰带来的压力。
到这个时候，我始终没有抛出自己整理的部门副职岗位模型，追问他:你认为部门副职的职责要求是什么，他说出两条与我总结的部门业务组织的主要执行者、正职决策的主要建议者这两条相合，赶紧予以肯定强化。又问，这实际都是将副职定位为正职的支持者这样一个角色，那对正职的支持还体现在什么方面，在部门里除了与正职互动还与谁互动？通过这个问题，引导他确认并强化自己部门内部建设主要责任人的角色。
问题继续深入。作为副职，除了当好正职的支持者之外，是不是还有未来部门正职胜任者这样一个角色？为将来具备正职的能力你需要做哪些准备。我们一起梳理出:通过做好正职支持者树立良好口碑、保持业务上的权威影响力、通过运用“穷举穷析”的方法逐步展示出超出同龄人解决问题的能力、做好面对各层级上级的沟通和能力展示。
经过Z君自己带着头脑梳理分析他本人的问题，很多他的困惑得到清除。我转入下一个步骤，请他填写积极心理学优势量表。填写统计毕后，我先给他介绍了量表有关的背景，让他知道这是美国心理学会主席塞利格曼的团队对全球跨宗教、民族、地域近三千年的典籍研究的成果，得到是全世界范围人类社会公认的六大美德二十四种优势。量表测得的个人突出优势，在工作生活中坚持运用，就是做了自己想做的人、擅长做的事，工作的成效和生活的质量都会提高。介绍强调了量表的效信度，Z君产生了浓厚的兴趣。最后我建议他将测得的突出优势与现实的自己进行比较，使结果更真实并鼓励他坚持运用。
辅导结束，从言语和表情我能感受到Z君的收获。
04启发
对员工的辅导如果用传统政治工作的说教和告知达不到理想效果，应该让员工的头脑深度参与到辅导过程中，自己在头脑中确认问题，思考解决方案，对辅导者的建议进行辩别、接纳，在这一过程中强化自我改变的心理动力。
引入现代心理学、职业生涯咨询的成熟理论和工具有助于提高辅导成效。
