作者是史蒂芬·柯维和德·波诺这样的管理学大师特别推崇的一位管理专家。这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。现在他是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。
一直在思考自己的工作状态，在银行工作12年，听到最多的两个字是：任务。各项指标年年不断、生生不息，从刚进行的碰到熟人就说揽储、办信用卡，到今天的闭口不谈，百分之八十的员工躺平，一项工作布置下来，如果没有听到3遍基本都不动。
这是我的问题还是机制的问题？
首先我肯定有问题，变成了书中被领导的“机器”，领导往哪指，我就往哪去，我的终极目标是执行的事件，领导上级满意。这无非是一个领导-追随者模式，而且这是一个死循环。
我明白在事件中，我的意见不重要，我的思考不会被采纳，于是我放弃思考，努力执行，只有执行满意了，我才是一名合格的员工。
但是在自下而上的领导-领导者模式中，我们每个人的目标是追求卓越，每个人都需要自己主导自己的岗位，允许犯错，员工在自己错误的意见里成长，吸取经验，得到更多的主动权，就像是自己创业。
我看到去年刚离职的一位朋友，在单位中是找尽各种理由迟到早退，一旦离职开始创业，每天早起迟退，干净十足，充满干劲。
让我想明白，管理的最终目的是让每个人如创业者一般对待工作，允许出错，员工与管理者实现共同成长。
其二，对于员工来说，不管是直接领导还是间接领导，没有一个二级反馈，每个人都有做得好的地方，但是没有人主动提出，员工仍然按照自己的步骤，闷头做事，因为没有反馈，并不知道我做的是否值得肯定和继续。
其三，没有一个良好向上的氛围，都说对于职工家庭、生活的关心微不足道，这些都是在业务以外，有闲心之余该做的事情，但是缺少这根凝心力，人心似散沙，自然没有了聚力。
《授权》这本书中写的是美国圣塔菲号核潜艇部队的管理，要求何其严谨的军事部队都能在管理中实现质的飞跃，何况。。？而且他们仅仅在一两年的时间内从评级最糟糕的等级跃居最优秀的评级，且士气持续到了之后十年。
