我们都希望供应商给我们供的产品质量好一点、价格低一点、交期再快一点、服务再好一点。那么如何保证质量好一点、价格低一点、交期再快一点、服务再好一点？这就需要我们对供应商进行管理。
很多时候，我们都是要等供应商出了问题才对供应商进行管理，就像爸爸管理小孩子一样，出了问题再去管，是不负责任的态度，应该是前期就参与。 出现问题才管是不对的，这不是个一好爸爸，平时就要对小孩进行管理，对小孩进行培养。若是供应商一直出问题，也许不一定是供应商问题，是不是我们内部也要反思一下？ 那么怎样对供应商进行管理呢？我将从供应商的分级分类、开发评估、绩效评价、意识培训等方面谈谈我的看法。
产品的分级和供应商的分类，将从产品质量、风险、成本的角度出发，然后再结合四象限法给供应商做分类。 第一，从质量和风险的角度看，若是产品出问题了，对质量的影响有多大？对市场的风险有多严重？从这个维度去打分1-10，产品分成1-10个等级。 在实际的工作中，研发人员往往会直接指定哪个产品是A类、那个产品是B类和那个产品是C类。 第二，从成本的角度，采购人员也会给供应商分成ABC三个类别，他是从成本支出的角度来看。 只要根据历史数据排一下就能看出来，供应商支出的比例，用二八原则就能体现。从风险和价值分析，按卡拉杰克物料分类战略矩阵，我们就可以对供应商进行四象限分类，分别是战略类供应商、瓶颈类供应商、常规类供应商和杠杆类供应商，那么针对这四种状态的供应商，我们应该怎么如何管理呢？
战略类的供应商，也叫关键类供应商，其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。 因此，企业应与战略类供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系。杠杆类的供应商，这类物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。瓶颈类的供应商：瓶颈类的供应商有什么特点，瓶颈类往往都是技术领导者或者是资源垄断者，具有瓶颈的特色，企业可以选择和采用的供应商非常少。比如说中石油、中石化，对很多企业来讲，它就是瓶颈。 如果难以找到替代品或降低对它的使用，那怎么办呢？对瓶颈供应商的管理总结有二，一是发展关系，二是寻求替代。 常规类供应商，什么是常规类？比如说我们买了一盒牙膏，到超市里面去买，这就属于常规类的。这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大；同时在市场上容易获得，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大，但是花费了我们非常多的资源和时间，因此我们一定要想办法对其进行整合。
供应商的开发和评估，这里着重说一下评估和评价，从字面上来讲，估是估计，只有在供应商准入的时候做评估。 为什么是估字？是因为他没给我们供货，我们只能通过查资料或类似产品的经验，来估计他给我供货是有什么问题。 供应商调查是很最重要的一环，供应商调查调查什么？有几个数据我们在做供应商调查的时候一定要调查到，第一个就是目前这个供应商有没做过类似的产品？有没有这方面的经验？ 目前他有哪些客户？一年的交易额有多高？所占的比例是多大？谁能够证明？联系方法是什么等。供应商调查完之后，接着就是供应商选择，有一句话叫男怕入错行，女怕嫁错郎，我们在做供应商选择的时候也要慎重选择我们的供应商。我们在供应商管理的过程中，有些供应商我们选择完了之后从来没去管人家，但是人家一直做得很好，让你很放心，你从来都不用管他。 但是也有几家供应商，因为选择不慎，之后折腾来折腾去，不断地辅导和整改、最后还是达不到我们的要求，你把80%的时间都放在那里了，但是仍然没有效果。 所以在供应商开发阶段，选择比努力更重要，选择不对，努力白费，选择对了，事半功倍。接下来就是供应商审核，我们到供应商那里去做审核，在供应商审核的过程中，我们要做到三不问，第一务虚的问题不问，第二调查表里有的问题不问，第三ISO模块化的东西不问。 那要问什么呢，到供应商现场审核要问不？不是不问而是问不。问的都是供应商不愿意回答的，比如说不良率有多高？故障率有多高等？我们在对供应商进行审核时，正常的时候是按照一个审核计划来进行，从供应商的组织架构、质量管控、项目管理、工程技术、运营管理、物流管控、设备工装、采购控制、等模块来审核，最后有一个打分，看最后的结果能不能符合我们的要求。 但是也有意外，比如说我们审核的时候，接到一个公司的电话，需要紧急去处理某一个事情，处理完花掉一二个小时。 碰到这样的情况怎么办？时间又短，这就需要我们必须学会另外的一种能力，就是快速评审供应商的能力，如何快速评审？我的经验是四看：第一是看接待、第二是看现场、第三是看仓库、第四是看自动化。
产品导入后，就进入绩效评价阶段了，我们对供应商做绩效评价，评价不是目的，是为了让他有好绩效，评价只是个手段。 如果评价不能让供应商有更好的绩效，甚至评价都可以不做。比如说瓶颈类的供应商，做评价是没有用的，你发绩效评价结果给供应商，人家根本不理你，甚至把我们的评价表就直接扔掉了，人家不在意，这个时候评价就没有意义。 一般来说，我们对供应商做四个方面的绩效评价，分别是质量、成本、交期和服务。 总之，绩效评价是方法，是手段，目的是为了能够帮我们识别各个供应商的优劣势，针供应商的优劣势进行差异化管理，保证整个供应链的有效运营。
质量意识培训，提到质量意识，我们就不得不提到万里长征，万里长征大家都知道，是人类历史上最伟大的活动之一。 从1934年10月至1935年10月，历时13个月零2天，纵横11个省份，途中爬过18座山脉，跨过24条大河，走过600里人迹罕至的草地，打过大小战斗300多次，行程约二万五千里，出发时有8万6千人，到达陕北时，只剩6500人，平均每行进1公里就有3到4位战士壮烈牺牲。 若是企业里有这么一群人，不要军饷、不顾生死、风餐露宿、忍饥挨饿，为了理想，走了两万五千里，哪家企业能建设这样一个队伍，有什么事情办不成。 那么提高员工的质量意识有那些方法呢？我给大家分享几个建议或者是途径：一是质量知识竞赛、二是质量轮训、三是微信群定期分享、看板展示、员工大会讲解等。若是大家有什么好的方法，我们可以一起探讨。
这次和大家分享了供应商管理的分类分级、开发评估、绩效评价和意识培训，我用一首打油诗做总结： 概念要求须分清，分类分级是要因； 选择审核评查深，意识培训质量升，大家也可以联系我一起探讨供应商管理之中的那些事。
